编者按：如今，产品的种类和数量越来越多，竞争也越来越激烈。在这种情况下，企业如何保持优势？作者对此进行了分析，并与大家分享。 　　

　　产品，也就是所有待售的东西。可见“产品管理”是一种商业活动，商业上是有竞争的。如果企业将“对产品的商业化结果负责”的责任委托给产品经理，那么产品经理就必须面对竞争对手和商业竞争。那么企业如何在竞争中保持优势呢？ 　　

　　要在竞争中保持优势，首先要分析一个行业的基本竞争态势。五力模型为我们提供了竞争规则：五力模型确定了五个主要的竞争来源，即新进入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供应商和现有竞争对手的议价能力，如图10-1所示。 　　

　　图10-1波特的五力竞争模型 　　

　　供应商的议价能力。 　　

　　供应商主要通过其提高投入要素价格和降低单位价值质量的能力来影响行业内现有企业的盈利能力和产品竞争力。供应商的实力主要取决于他们向买方提供了哪些投入要素。当供应商提供的投入要素价值构成买方产品总成本的较大比例时，供应商对买方的潜在议价能力将大大增强。 　　

　　购买者的议价能力。买家可以通过降低价格或要求提高产品或服务质量来实现价值最大化。 　　

　　新进入者的威胁。 　　

　　新进入者不仅会给行业带来新的产能和新的资源，还希望在已经被现有企业瓜分的市场中赢得一席之地，这可能会导致原材料和市场份额与现有企业的竞争，最终导致行业现有企业盈利能力的降低。 　　

　　替代品的威胁。 　　

　　不同行业的两个企业可能会相互竞争，因为他们生产的产品是相互替代的。这种来自替代品的竞争会以各种形式影响行业内现有企业的竞争战略。 　　

　　同行业竞争者的竞争程度。 　　

　　大多数行业的企业利益是紧密相连的。作为企业整体战略的一部分，每一个企业的竞争战略都是以使自己的企业获得超过竞争对手的优势为目标的，因此在实施过程中必然会发生冲突和对抗，而这些冲突和对抗构成了现有企业之间的竞争。 　　

　　这五种竞争力可以决定行业的盈利能力。它们会影响产品的价格、成本和必要的投资，也决定产业结构。任何行业的竞争法，无论是国内的还是国际的，无论是生产产品还是提供服务，都会在这五种竞争力量中体现出来。因此，五力模型是企业在制定竞争战略时经常使用的战略分析工具。 　　

　　然而，对于五力分析模型的实际应用，一直存在许多争议。大家的共识是，这个模型与其说是一个实用的战略工具，不如说是一个理论思维工具。因为这种模式的理论基础是同行业之间只有竞争，没有合作。但现实中，企业之间有很多合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。行业的规模是固定的，因此，只有抢占竞争对手的份额，才能占领更多的资源和市场。然而，在现实中，企业往往不会吃掉对手，而是与对手共同努力，在行业中做大蛋糕，获取更多的资源和市场。同时，市场可以通过不断发展和创新来增加其容量。这迫使我们改变思维模式，不仅要从竞争的角度制定竞争战略，还要从合作的角度思考竞争战略。 　　

　　在互联网出现之前，商业活动，无论是企业、用户之间的互动，还是企业与用户之间的互动，基本上都是一种自上而下的线性模式。然而，互联网是一个横向存在、非线性的网络，这使得这种互动变得点对点双向多维，价值链各环节参与者之间的联系变得更加紧密。用户可能从产品的研发阶段参与到后续的产品销售、品牌传播、售后服务和需求洞察，这些都涉及到大量的用户。这打破了传统的组织边界和交互模式，包括用户和制造商，以及价值链其他环节的参与者构成了一个商业生态。 　　

　　鉴于商业关系的变化，商业竞争的形势也在变化。企业要获得竞争优势，首先要明确我们的竞争概念。主流竞争概念有三种，如图10-2所示。 　　

　　图10-2保持企业竞争优势的方法 　　

　　# 1\.资源能力视图 　　

　　长期以来，企业认为自己拥有核心资源和能力，这反映了企业的竞争优势，如区位优势、技术专利、生产能力、资金实力、市场领先地位等。但随着业务的发展，区位优势不再明显，技术更新迭代加速，生产力日益提升，观念和理念处于过时期。这些过去的资源和能力优势壁垒越来越弱，甚至在跨越式发展的技术领域，成为了转型的包袱。比如手机领域的龙头企业诺基亚、三星、乔尼，短短几年就被新的苹果、华为、小米、OPPO所取代。无数的业务周转案例向我们证明了资源和能力的优势。 　　

# 2\. 产品定位观

当产品从卖方市场转向买方市场，产品品类日益增加不仅加剧了竞争，还让消费者的选择出现困难。此时，为赢得竞争企业往往采用市场细分战略和差异化战略，这两种战略的本质都是将自身的产品与其他产品区分开来，从而获得消费者的认可和采纳。由此，定位理论开始盛行，即企业选择有吸引力的目标市场、目标客群，提供有针对性的产品，建立产品优势竞争地位。创业企业初始起步，或成熟企业开发新产品时，采用产品定位观可以起到专注、聚焦、集中优势资源突破的作用，以此打造产品竞争优势赢得竞争。

# 3\. 生态优势观

新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流。中小企业开发推广产品要使自身成为产业链中的一份子，发挥关键作用；大企业产品战略布局要融合中小企业的灵活优势，巩固行业竞争地位。在共生、共融、共赢的时代背景下，企业不仅要关注自身的价值链，还要重新定义和优化价值网上的活动，管理好不拥有的资源。

企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须了解所处的产业结构，并深入分析影响企业竞争力的核心要素，了解竞争法则。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对竞争规律的深刻理解。波特为我们提供了三种实用的竞争战略，它们是市场细分战略、差异化战略和成本领先战略。但这三种战略在生态协同的时代背景下，已不再完全适用，接下来我通过“做减法”和“做加法”向大家介绍如何融入产品价值生态或构建产品价值生态，帮助企业获取竞争优势。

# #专栏作家#

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PM，人人都是产品经理专栏作家。《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》作者，中国人民大学企业管理硕士研究生，世界五百强资深产品经理，专注研究企业专业化产品管理，深耕产品一线十年，在金融、教育领域积累了丰富的产品实战经验。

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