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中欧国际工商学院教授龚燕认为，完美的商业计划只是一个前提和假设。许多初创企业失败的原因是过早地复制和放大了一个未经证实的商业模式，这混淆了探索商业模式和复制和放大商业模式之间的界限。

这篇文章是根据龚燕题为《精益创业共享经济》的演讲写成的。

你想象的痛点，不一定是痛点

对于缺电的东南亚来说，电力的第一需求不是照明，而是冰蓄冷。

在走学术道路之前，我做了一份事业。上世纪90年代末，我和mba同学一起做了一家太阳能公司。我们访问了世界上电力短缺最严重的地区，东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国。为了寻找新的市场，我们思考这些地区对电力的第一需求是什么？

对于一个来自有电地区的团队来说，照明的巨大差异会带来很大的麻烦。有了很强的预设，我们认为对电的第一需求一定是照明。用户访谈验证并强化了我们的观点。

然后我们带着这些知识得出了解决方案，但最后发现，当我们将照明作为解决方案引入这些市场时，其效果远远低于我们的预期。

几个月后，当我们再次回到这三个地区时，我们有了一些新的发现。在每个地区，道路上经常有汽车和小商店来冷却或出售冰，这是这些地区的第一需求。而这在我们的原著中简直是不可想象的。

当一个生活在电力充足地区的人去电力严重不足的场景时，我们会觉得冰对他们来说太奢侈了？然而，对于当地人来说，冰是他们最低的需求。不管家里有多穷，他都得喝冰水。不管居民有多偏远，他也需要喝冰水。这种需求是如此之深，以至于当地人不再把它视为一种需求，所以他们无法清晰地表达出来。我们想象的灯光对他们来说并不重要，因为他们一直处于黑暗之中，并且已经适应了。我想特别强调，我们想象的事实并不是事实本身。精益创业是我们今天要重点介绍的方法论。

#美国生鲜电商20年前就开始了，却被webvan拖入深渊

#火箭式发射为整个行业带来灾难

创业是为了价值创造，价值是由用户定义的。过去，厂商或渠道提供商和互联网诞生后，消除了买卖双方的信息不对称，定价权转移给了用户。如今，价值创造的核心在于以用户为中心，识别用户痛点，提供解决方案。硅谷非常有名的vinod khosla说：每一个痛点都是机会，痛点越大，机会越大。

精益创业的本质是定义用户的痛点和解决方案，验证用户的痛点和解决方案。

硅谷的创业曾经是火箭发射的心态：封闭开发，秘密进行，然后有一天宣布产品，就像火箭在发射的那一刻点火一样。这个词被如此广泛地使用，以至于它变成了一个缩写：get。

大快人心.

这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰，尤其是当时著名的webvan公司。始于1996年，提出的商业模式是2014年中国的热门行业——生鲜电商、线上下单、线下配送。

这家公司的创始团队可以称为梦之队。创始人鲍德斯是美国服务业的传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。公司用了大约三年的时间，以封闭的方式发展，建立了一个庞大的存储系统。系统软件专用，软件已投入1600万美元。当时，它的存储系统并不落后于今天的中国。他们在1999年首次公开募股，当时收入只有400万美元，筹集了4亿美元，市值达到150亿美元的峰值。

它的实际运行表现如何？

电商行业的底层逻辑是流量，最相关的两个变量“客户单价”和“订单量”决定了公司能否保本。按照公司当时ipo提出的目标，要达到那个利润率，其仓库利用率要达到80%以上。

开业第一季度，旧金山仓库产能利用率不足20%。调整后依然只有30%，离盈亏平衡点还很远。但是这家公司是怎么做到的呢？复制他在美国33个城市旧金山的仓库。旧金山的这种模式还没有得到成功的验证，也远没有得到验证。在挣扎了两年后，该公司于2001年7月宣布破产。

这就是我们所说的火箭发射，在商业模式没有验证的情况下盲目复制扩张，不仅把这家公司拖入深渊，而且对整个行业都有巨大的影响。美国生鲜电商虽然起步于1996年，但是落后于中国，因为这家公司，整个美国vc，十年不敢再碰这个行业。

webvan的联合创始人彼得里曼说：

mvp(最小可行产品)在今天很受欢迎，但gbf是当年最受欢迎的产品。问题的关键在于，一级市场旧金山需要很长时间才能成功，而我们正在扩张的其他城市却在烧钱。今天看来，我们当时的模式可能是成功的，但是我们没有等到那一天。也许模式还可以，但是没有等到那一天。

webvan创始人鲍德斯说：

我不认为我们做错了什么，就像火箭发射一样。你不能等到火箭发射后才给它加油。作为企业家，我们设计所有的系统，在火箭起飞前添加所有的燃料，一旦火箭起飞，就必须按照我们预设的轨道前进。

没有任何进步吧？他是一个非常经典的火箭发射式的思维。这个人失败过很多次，屡战屡败，屡败屡战。从他身上我们可以看到，创业者的思维非常关键的。

火箭发射式有很大的缺陷，当你按下火箭发射的按纽，会出现三种结果：成功、爆炸、或者市场一点反应都没有。70%的商业模式发射最后都是第三种情况。创业过程中间最大的浪费是把所有时间和资源都投入，最后市场上没有任何反馈，甚至连给你学习的机会都没有。

火箭发射本质上它是以自我为中心开始创业，天才式的人物加天才式的设想，认为创造环境是高度可控的，创业参数是可见的，终点和路径是已知的，连赛道都是已知的，你需要做的就是调研、思考、执行、优化。但对绝大多数创业公司来说，我们所面临的从来不是确定的。

# 精益创业五大原则

# 用户导向、行动、科学试错、单点突破、快速迭代

随着webvan的破灭，硅谷也开始向新的精益创业思维模式演进。精益创业认为痛点和解决方案在本质上都是未知的，创业最终到达的彼岸可能不是最初想象的。

我个人理解精益创业的五项基本原则：

> 第一，精益创业是百分之百的用户导向，市场拉动原则；

> 火箭发射式是自我导向，创业者从自我出发。

> 第二，精益创业强调的是以行动来牵引计划；

> 火箭发射是一个计划导向，强调完美的计划、执行。

> 第三，精益创业强调预测是不可能完全精确的，科学试错；

> 火箭发射式要求每一个细节都想好，理性预测。

> 第四，精益创业强调单点突破，后续这个点会变成一个庞大的系统，但这个系统是找出来的，而不是计划出来的；

> 火箭发射式强调系统思维，大系统，完整的解决方案，从一开始就完美开始。

> 第五，精益创业强调，可以从不完美开始，但是高速迭代，不断试错，接近完美；

> 火箭发射式强调完美的计划和完美的执行，不能在任何细节上有偏差。

不同的底层创新的思维，不同的创业思维，可以导致企业完全不同的命运。

# webvan破产6年后，亚马逊谨慎进入生鲜电商

# 从一个城市切入，不断测试，做减法，至今都未扩张到全美

2007年，亚马逊谨慎地进入生鲜电商这个行业。在webvan失败六年之后，亚马逊建立了一个新的部门，amazon

fresh。以亚马逊的体量，完全可以模仿webvan建很多大仓。但是亚马逊没有这么做，而是选择从西雅图开始，因为西雅图地区对新技术和新的服务接受度比较高。亚马逊选了几个高端小区展开，这些小区购买力相对较强，居住密度相对较高。他们一直对参数进行测试，然后谨慎扩张。如果要使用亚马逊这个服务，需要299美元会员费。

精益创业0到1，不是做加法，是做减法。以亚马逊的能力，完全能够把人都拉进来，但是他先设置门槛，把不需要的用户过滤掉。而留在里面的用户，都是天使用户。天使用户对痛点如此之痛，以至于他愿意付出代价，来接受一个不完美的解决方案。

后来，webvan关键的仓储机器人技术也被亚马逊以极低价格收购。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区。因为它认为有些关键参数还是没有到位。

不同的创业的方法论，最终导致企业完全不同的命运，这个在webvan和亚马逊中间我们看的非常清楚。

# 初创公司不是大公司缩小版，而是在探索未知的商业模式

# 当你的解决方案与痛点高度吻合，就能带来巨大的价值

精益创业的逻辑框架：

初创公司不是大公司的缩小版，大公司是执行一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个没有得到验证，或者本质上未知的商业模式。

精益创业本质上有三块：

第一，商业计划。精益创业所说的计划只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设。

第二，验证这些前提和假设的方法。

第三，如何来进行用户开发？mvp，最小可行化产品。

首先看看商业计划，在精益创业框架里，商业计划所起到的关键的作用是提供关键的前提和假设，以评估创业机会，促进初创企业学习和成长。

你的核心价值主张是什么？你能为用户带来什么样的底层价值？基于这个核心价值主张，你识别的用户痛点是什么？你能提供什么样的解决方案？这是关于价值的创造。在为用户创造价值的同时，你能从中获得什么？这是关于价值的获取。最后是你的盈利模式和价值网络（谁是你的合作伙伴，谁是你的竞争对手）。

> 举个栗子

> 咖啡是一个非常神奇的植物，有八百多种香味，在美国是大家非常习惯的饮料，每天早上家庭主妇会给家里煮一大罐咖啡。在这个准备过程里，有什么样的痛点。

> 时间长，早上的每一分钟都很宝贵。清洗麻烦。口味单一。而且每次都会有细微的差异，要么水少了，要么水多了。

> 针对时间痛点。有一家公司叫绿山咖啡推出了对应的解决方案，等待时间和清洗时间，它推出的是胶囊式的咖啡杯。你需要做的就是把这个咖啡杯放入咖啡机里，十秒钟之内你就可以喝上咖啡。

> 针对口味单一，它几乎和全球的每一大杯品牌都有合作，已经有超过两百种口味。这样它就把这个咖啡机变成了平台式的咖啡机。一共有超过两百种的选择。

> 当解决方案跟用户痛点高度吻合的时候，你能够给用户带来强烈的价值主张。

> 当你带来价值时，就要想自身如何从中获取价值。咖啡机不挣钱，但是胶囊杯是主要的持续不断的利润来源。

> 我们来看一组数据，在胶囊杯出现之前，这家公司转型之前是一个大宗的咖啡的零售商。在整个咖啡的产业链条里边干的是最累的活，利润非常低的。

> 美国一杯咖啡3.5美元，咖啡豆3美分。当绿山咖啡变成这种胶囊式的解决方案之后，同样的咖啡，67美分一个杯子。

> 它把整个公司的空间打开了。这家公司在一个红海市场中间发现了一个新的蓝海。我们从这家公司估值的变化也可以看出来，05年一亿美元的估值，因为资本市场逻辑很简单，农产品公司空间极其有限，转型五年之内，这家公司冲到了150亿美元。

# 再完美的商业计划都是假设，经不起和用户的第一次接触

# 初创企业的很多失败就在于，过早放大未经验证的商业模式

商业计划最核心之处在于你为用户带来何种价值，在价值主张的基础上，你识别的用户痛点是什么？这是关于价值与传递。而盈利模式和价值网络是关于价值的获取。一个有生命力的商业计划，必须是对这两者之间的动态平衡。

再完美的商业计划也只是前提和假设，经不起和用户的第一次亲密接触。所有事情都做完了，真正的用户到才进入这个模型，这是很多初创公司死掉的原因。前惠普公司的一个高级产品经理，根据他在惠普的经历写了一本书，中文叫《启示录》，这本书提到了这样一个产品开发经历：

> 我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格品质要求的产品。把产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训销售团队，向媒体进行战时，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始庆贺。但是，没人购买我们的产品。人们并不需要它。

> 我们自己所想象的解决方案，永远不是真实的解决方案。我暗下决心，除非知道产品是用户需要的，否则我再也不会盲目的投入进来了。

大公司是在执行一个已知的商业模式，而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。

初创公司的全生命周期分为四个阶段，前两个是商业模式的探索阶段，第三阶段是商业模式的复制和放大，第四阶段是商业模式的优化和执行。第一、第二阶段解决的是从0到1，优化和执行是从n到n+1。精益创业只关注0到1的阶段，商业模式的定义和验证。

很多初创企业的失败在于过早复制和放大一个没有经过证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。再完美的商业计划也只是前提和假设，闭门造车是行不通的。因为缺乏用户而失败的初创企业的数量，远超过因为产品开发失败的初创企业。

# 精益创业的核心是探索和验证基本假设

精益创业的核心就是两步，用户的探索来定义基本假设，用户的验证来验证基本假设，至于说用户的积累以及公司的运营，这个属于后续的商业模式的复制，放大和执行。用户探索是为定义痛点假设和解决方案假设，这是一个做减法的过程。先把减法做到极致，然后再做加法。这是一个倾听用户的过程。

在定义两个基本假设的基础上，下一步是通过用户验证的来检验两个基本假设，同时检验这个商业模式本身是否重复，是否很规模化。在检验过程中如果无法找到早期的天使用户，就回到用户探索阶段进行调整。调整要快速、敏捷、把握时机。很多初创公司的失败并不是商业模式不成立，而是在确认商业模式成立之前已经耗尽了所有的资源。

有本书叫《跨越鸿沟》，作者是摩尔把用户分为三类：

1、创新用户

他们是连夜起来去排队买iphone的技术爱好者和产品尝鲜者，这类用户一般占10%以下。

2、主流用户

他们不会急于冲进去，而是要看看别人用的怎么样，再来决定自己买不买。

3、怀疑主义者

他们认为一切出来的新技术和新事物，肯定不如老技术和老事物，这类用户一般占10%以下。

如果要推一个新产品和新服务，怀疑主义者直接剔除，要切入的是主流用户还是技术爱好者？《跨越鸿沟》认为我们要从创新用户开始切入：

一方面，创新用户和主流用户之间的距离在不断缩短，因为产品进步的步伐不断加快。另一方面，主流用户基本上都是乌合之众，对新技术和新产品没有独立的认知和判断，而是通过身边的领先用户形成的，所以通过切入创新用户可以拉动主流用户。

在书中，摩尔提出如何来颠覆，如何来跨越鸿沟：

1、单点突破

找到用户使用场景中间的痛点，挖掘单个创新用户群作为突破口。

2、以点带面

将力量集中于单个创新用户群，而不是四处撒网，以单个创新用户群来拉动主流用户。

3、不要迟疑

这是非常关键的原则，摩尔举了一个例子，在成功登陆诺曼底之前，千万不要考虑如何去进攻巴黎。在分叉口一瞬间的迟疑就足以导致整个船的覆没。

这一个理论实际上跟精益创业是高度相通的。以单个细分的市场群，来拉动后续的主流用户。

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