你会经常因为需求的变化而受到开发和测试的批评，抱怨研发；d管理流程过于规范复杂，被领导问及为什么延期要求这么多？对于产品经理或项目经理，研发；d管理流程极其繁琐，难以标准化。本文将介绍B端产品研发；大型工厂的管理过程及管理中问题的解决方案。 　　

　　# I .研发；管理过程 　　

　　整个研发；d管理流程分为五个阶段：需求阶段、开发阶段、测试阶段、上线阶段和验收阶段。每个阶段都有相应的负责人，负责该阶段所有任务和节点的交付，保证节点的正常进行，而项目经理则起到统筹全局的推动作用。 　　

　　根据双周发布的频率，两个版本之间会有时间重叠，即上一个版本的测试阶段与下一个版本的需求阶段重叠，可以保证每个角色在每个阶段都有任务，满足快速迭代的要求。 　　

　　## 1\.需求阶段：产品经理主导 　　

　　*产品经理：评估和设计需求；提供需求清单；组织需求评审会议，邀请开发和测试参与者。 　　

　　*开发：评估本版本需求的可行性和工作时间，输出开发方案设计(必要时组织需求反陈述会)。 　　

　　*测试：评估此版本所需的工时。 　　

　　*项目经理：根据开发和测试的工作量确定布局需求。 　　

　　注：整个需求阶段将与上一版本的测试阶段重合，测试人员的工作将集中在上一版本的测试工作上。 　　

　　## 2\.开发阶段：后端开发领先 　　

　　*产品经理：及时评估开发中出现问题的影响，重新设计方案。 　　

　　*开发：产品开发和自检。如果有前端交互的需求，应同时提供接口文档进行前端联调。 　　

　　*测试：根据需求规范文档和开发设计文档输出测试用例，组织测试用例评审会议。 　　

　　*项目经理：保证移交节点正常进行。 　　

　　## 3\.测试阶段：测试引导 　　

　　*产品：发布前一天在UAT环境下测试，并发送版本升级的客户影响通知。 　　

　　*开发：修复测试学生提出的bug。 　　

　　*测试：上线前一天的功能测试、bug修复和跟进、回收测试和测试报告。 　　

　　*项目经理：确保检查发布时间。 　　

　　## 4\.在线阶段：运维领先 　　

　　*开发：汇总产品变更内容，提交变更单。 　　

　　*测试：正式的环境生产验证将在发布和推出后进行。 　　

　　*运维：负责发布前、发布中和上线前的预检查，以及上线后的问题处理。 　　

　　*项目经理：跟进发布进度，及时处理紧急问题。 　　

　　## 5\.验收阶段：项目经理牵头。 　　

　　*产品经理：生产验收(仅接受功能要求)、客户推广和客户培训。 　　

　　*开发：如果有生产问题，请修复。 　　

　　*测试：总结bug的原因。 　　

　　*项目经理：修改版本，统计研发数据；管理流程，如果需要紧急版本，启动版本。 　　

　　这个过程只展示了整个版本过程中各个交付节点的输出及其对应的角色，并没有列出其他工作项，比如产品经理对竞争产品的调研、客户调研等。 　　

　　#二。发现的问题：研发；管理报告 　　

　　建议在整个研发过程中；d管理，制定一些指标，找出研发过程中最常见的问题和影响最大的问题；d管理，从而制定规范，用正确的药物解决问题。 　　

　　# #指标1:不规则行为的数量 　　

　　统计整个研发过程中各岗位人员违规的次数和情况；d管理过程中，对分数进行排名，并进行奖惩并行。 　　

　　# #指标2:错误数据 　　

　　统计上线前后的bug数量，包括但不限于占比和趋势变化，分析各类bug的根本原因和责任人。 　　

　　# #指标3:需求延迟 　　

　　统计各版本需求延迟情况及原因 　　

　　其他指标：需求溢出率、自动测试覆盖率、漏洞处理率、版本回退率、声纳扫描率等。 　　

　　#三。常见问题及解决方法 　　

　　研发。管理问题会发生在任何公司的任何部门，需要合作的部门需要管理。其本质是能力问题、惯性问题和合作问题。产能问题会导致需求质量、开发质量、测试质量不佳。惯性问题会导致各个节点的延迟和信息不一致，而协作问题会导致沟通障碍和协调合作问题。 　　

　　能力的培养是需要的，而惰性需要与规范、奖惩相结合。面对研发中的各种问题；管理过程中，不是所有的问题都需要立即处理。在解决问题的同时，也会带来一些问题。重要的是处理影响最大、频率最高的问题，同时要有奖励制度。整个研发主要存在以下问题；管理流程： 　　

　　## 1\.需求变化 　　

　　* 　　

* 影响：需求变更导致开发或测试工作量增大或有重复工作量；需求通知不到位导致各角色获取信息有偏差，需求上线后发现前后端不一致，或必要的测试点未测试导致未发现bug

* 方案：严格规范需求变更规范，需由变更人提起申请，经由相关的产品，开发，测试，项目经理，领导知会及同意后才允许变更，并记录变更原因。变更内容要求正式记录，不允许口头通知或提供聊天记录

## 2\. 节点延期

* 问题：由于工作量评估有误或个人能力问题或拖延心理导致产品提供需求方案延期，开发提供设计方案延期，开发转测延期，测试提供测试报告延期，

* 影响：研发过程节点延期导致后续流程都出现风险，最后导致功能/产品延期，客户满意度下降

* 解决：规范节点延期需说明必要原因，并要求在延期一天后进行撤版或执行临时方案，做好客户通知与安抚工作

## 3\. 无统筹人

* 问题：各个阶段没有对应的统筹人，大家只负责自己部分的工作，缺少统筹

* 影响：零散无人管理，无法识别整体影响

* 解决：每个阶段确定主负责人统筹推进阶段任务与交付情况，对节点交付物做检验，针对出现问题主动发起解决讨论或会议

## 4\. 测试质量差

* 问题：开发自测质量差，导致测试阶段bug多；测试的测试案例有缺漏，测试覆盖不全面，导致未发现bug

* 影响：开发修改bug占用开发时间，测试未发现bug导致上线有问题

* 解决：统计各类bug的数量及原因，针对主要原因进行规范整改，例如统计开发bug数并计入KPI；测试需组织测试案例评审会，推进使用自动化工具提升测试覆盖率

## 5\. 研发管理规范遵守度低

* 问题：研发管理规范频繁变更，一是适应期会各角色还未养成习惯，二是存在侥幸心理和惰性心理，认为犯错没影响未遵守指定研发管理规范

* 影响：随意违反研发管理规范，导致需求

* 解决：一是减少研发管理犯规变更次数，只针对重要问题，定期统一宣导并执行管理规范；二是对于规范的遵守情况奖惩并行，积分制规范管理严格化，对违反人员公示和处理

## 6\. 缺少统一管理平台

* 问题：一个需求的发起，开发，变更等步骤在多个平台跟进和处理；项目经理需手工在不同平台跟进版本进度或获取研发管理数据

* 影响：多平台操作导致工作效率降低，且容易遗漏部分环节导致需求风险

* 解决：尽量统一平台管理和跟进需求的各节点交付情况，并开发研发管理工具，自动根据需求推进情况获取当前交付情况

## 7\. 人员冲突或工作安排不合理

* 问题：各板块需求不平均，需求多的板块的相关开发人员工作量多，其余工作量少，且出现紧急插单需求增加部分人员工作负担

* 影响：工作量多的人需求未能按时完成，工作量少的人当月无产出

* 解决：产品提出需求时尽量平衡安排各个板块内容；项目排版按照每个人员能在本次版本中能支持的工作量安排工作，包括紧急需求的工作量，不安排超过工作量的需求

## 8\. 开发规范或文档缺失

* 问题：缺失开发规范文档，确实历史的开发设计方案/需求设计方案

* 影响：缺少开发文档导致开发方式不统一，后期系统架构混论；开发设计方案和需求设计方案确实导致工作交接无法追溯历史追溯，只能靠猜存在极大风险

* 解决：每次版本须输出相关方案文档，并规定在固定平台统一放置，不断沉淀历史资料

好的研发管理能够明显提高一个团队工作效率，但每个部分都需要根据实际情况进行适配性的管理，如果有兴趣，可以更多的关注项目管理的框架例如scurm框架，或许你会发现研发管理没那么难。

我是一个对世界充满好奇的B端产品经理，产品经理不仅要懂方法论，而且学会把方法论运用到实际中，大家有什么想了解也可以留言～

本文由 @ 素夏 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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