在许多行业，权力的天平已经从买方转向了供应商。 　　

　　一个经典案例来自铁路行业。1900年，北美有35家火车车轮制造商；铁路建设者可以从中选择供应商。一个世纪后，没有一个铁路建设者能享受到如此奢侈的选择，因为只剩下两家供应商。 　　

　　到目前为止，只有一家供应商，这意味着铁路建设者别无选择，只能接受供应商的价格。 　　

　　这种变化的原因是多方面的，任何一个或全部都可能出现在某个行业。在某些情况下，供应商通过削减成本或开发破坏性技术来淘汰竞争对手。在其他情况下，可能是快速增长的产品需求远远超过了供给的增长，所以供应商可以按照自己的意愿来收取价格。或者说，采购商整合各家需求，迫使供应商降价，迫使众多厂商退出市场，让剩下的少数供应商拥有更大的影响力。 　　

　　针对这类策略评估，本文制定了四步分析框架，每一步的风险由低到高排列。 　　

　　第一，为供应商带来新的价值 　　

　　这是重新定义与有实力的供应商关系的最简单的方法。它可以重新平衡力量平衡，将纯粹的商业交易转变为战略合作。 　　

　　为供应商提供新的市场机会以换取价格让步，帮助供应商降低价格以要求一些让步等方式都可以给供应商带来新的价值。 　　

　　第二，改变购买方式 　　

　　这一战略将影响组织的其他部分，因此我们需要与所有可能受到影响的部门密切合作。企业可以收集和分析大量信息，通过合并采购订单，重新考虑跨产品类别或跨地理区的合并采购,和转向替代或更低成本的产品以降低采购量.的方案来改变采购方式 　　

　　第三，创建一个新的供应商 　　

　　与前两种策略一样，这种方法最终会转移对强势供应商的需求，但它处理了权力失衡的另一个方面。 　　

　　最有可能不得不采取这种方式的企业是行业内部激烈的价格谈判，迫使大部分供应商无法经营，剩下的供应商自然成为市场垄断者。 　　

　　当然，这种过激行为的风险在于，你将彻底断绝与供应商的关系，还可能改变你的商业模式。此外，它还可能改变竞争动态，甚至改变供应商的产业结构和他们自己的组织结构。由于这些原因，这是一个非常冒险的提议，但如果实施得当，它可能会扭转公司的前景。 　　

　　这种方式基本上有两种选择：引进邻近市场的供应商和垂直整合.纵向一体化，即把自己当作一个新的供应商，并投资必要的资产和生产能力，可能通过形成战略合作伙伴或与拥有一些所需资产和生产能力的公司建立合资企业来实现。 　　

　　第四，采取强硬手段 　　

　　如果其他所有手段都失败了，下一步很可能就是取消这个供应商的所有订单，断绝与它的任何业务往来，威胁采取法律行动，或者同时采取上述几种行动。这些大概是公司除了破产之外唯一的选择，只能在最后关头使用。 　　

　　当一个企业与一个有实力的供应商谈判时，有很多方法可以重新定义他们的关系。企业无论选择哪种方法，都必须对问题有清晰的认识，有跨部门协同工作的能力，愿意在框架之外思考，有很强的分析能力，能够呈现公司的整体情况，产生有用的意见。 　　

　　重要的一点是，最高决策者付诸战略行动，而不是战术行动。当所有这些要素都具备时，看似不可能的谈判任务将变得富有挑战性，而不是不可能完成。 　　

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