创业项目前期分析,创业前期项目挖掘思考 创业项目前期分析,创业前期项目挖掘思考
创始人
2025-06-04 10:55:32
0

  第 1 问   

  

  关键词:开发的最大不确定可能是需求不确定   

  

  提问   

  

  对于创业公司来说,似乎只有那些流程高度标准化的项目才能做出准确的时间预估和进度管理;但是,即使项目只有一点点开创性的技术,也有可能落入侯世达定律——即使项目难度完全保守估计,时间永远不够,项目逾期自然会出现。在这种情况下,如何再次定量推进项目,可以将未来的不确定性降到最低;同时,技术合作伙伴是否应该受到合理的惩罚?   

  

  陆奇   

  

  首先,这取决于你所使用的技术是否本质上是在.设计的。在20世纪70年代和80年代中期,软件开发并不是真正设计的。20世纪60年代最著名的案例是IBM390,其开发时间和所需预算多次超出预期,最终导致整个项目瘫痪。没有达到的核心原因是软件开发还没有真正的工程化(相应的工具是精简的),每个人都需要有这样的知识背景。技术研究和产品开发取决于你使用什么技术。第二,你提到的“减少不确定性”,一般互联网软件开发(不管对   

  

  或者b到   

  

  c)、不确定性其实更多体现在需求上。客户的需求无法准确预测,本质上也无法降低其不确定性。不确定性总是很大的。,我们唯一能做的就是继续努力,小步快跑。这也是我们一直强调的迭代速度的提升。要强调的是,创业初期,按时完成自己想规定的任务,并不是本质。本质是提高你的迭代速度,加快找到你的产品市场匹配。   

  

  因为's创业本质上是:一个优秀的创业团队,用新的技术能力去创造一个产品,把它推向市场,并验证“以前未被满足的需求现在能否用更好的方法得到满足”.   

  

  因为不确定性总是存在的,更重要的不是按时完成你想做的任务,而是提高你的迭代速度。如果做得好,你会发现产品市场比同类竞争对手匹配得更快,更好地控制了你创业的机会。,我们通常强调要用两周作为一个迭代周期,并且每两周设置一个具体的任务,比如产品的研发任务,哪些任务已经做了,为什么已经做了,两周后还有哪些没有做?你为什么不做?未来两周如何调整?   

  

  第 2 问   

  

  关键词:CEO如何激励CTO   

  

  提问:继续回答问题1中的“要不要惩罚技术合作伙伴”?   

  

  陆奇:这需要具体问题的具体分析。在了解您团队的更多细节之前,我们通常会建议您从以下角度进行思考:   

  

  首先,   

  

  CEO需要检查核心团队之间的利益是否足够一致,比如合伙人股权激励机制是否合理。惩罚不是特别好的方法。需要处罚的时候,问题已经出现了,所以最好在问题出现之前避开你团队内部的,先检查核心团队和CTO之间的利益是否和.有很大的绑定   

  

  第二,   

  

  这取决于CEO和CTO是否有相同的战略认知。's实施结果的质量与高度的战略认知密切相关。因此,在考虑是否处罚之前,有必要弄清楚CTO对战略的理解是否和.一样   

  

  第三,   

  

  CEO应该对产品开发的目标有非常清晰的认识。即使首席执行官没有技术背景,也需要了解产品开发。,我们在中国和美国看到了非常成功的创业公司。创始人CEO不是技术出身,不太懂技术。但是,它与CTO协调得非常好。CEO特别需要做的是输出技术,尤其是产品。他应该非常了解。我举个例子。一个以前和我合作得很好的LinkedIn。   

  

  首席执行官,我和他一起工作了大约六年。不是技术出身,但他很了解技术和产品输出。一旦's的新代码上线,他是第一个看到技术输出在哪里以及产品是否发生了变化的人。像这样的首席执行官不知道如何开发它,但代码对产品形式了如指掌。   

他有充分的发言权去跟CTO谈,客观提出哪些地方做得不太好,应该要如何调整长期来讲,一个好的CEO,要赢得工程师的尊重,一个非常好的方法也是对产品有深刻的理解

  

第四,

  

CEO要对技术开发人员的心智有一定理解不少工程师、开发人员都难免有闭门造车的倾向,会离客户需求比较远CEO要充分理解,研发团队跟销售团队和市场团队的驱动方法不一样一个工程师的惯性会以技术为主,往往会把时间过多地放在技术上这一点需要理解,长期跟开发人员不断讨论协同,让他们把核心的注意力和时间放在产品开发和迭代上

  

第五,

  

作为一个早期创业公司,我们也会建议,如果你们人数少于50人,CEO应该尽可能地亲力亲为即使CEO不是技术出身,也应该全盘了解开发、产品、市场、销售、售后服务、运营等各个环节这个规模的公司就像一个家庭,家长基本上要知道整个家庭的情况

  

第 3 问

  

关键词:怎样去奖励和惩罚

  

提问

  

:刚才关于表扬和惩罚的问题,我想问一下具体的手段是什么?是扣他钱还是削弱他的股份,还是有什么更加和谐的、不太激进的方式?因为很多错误事实上他的责任并不是非常大比如说这个项目延期了,可能他压根就没有做错什么事情,只是因为这个deadline制定的确实不科学

  

陆奇

  

:奖励有多个维度,力度最大的就是股权,因为它是早期创业公司管理工具里价值最大、时间周期最长的第二就是工资,固定的收入第三是奖金,就是bonus另外在管理职权上,就是权限如果你做得好,那你可能责任更多一点;做得不好,可以相对调整你的责任关于奖惩,我觉得核心在于,每一次事件如果没有做好,充分理解他为什么没有做好任何一种惩罚,出发点一定是“帮助对方做得更好”出发点一定是提供帮助,不是为了惩罚只要以后做得好,奖金会变得更多、工资会涨、股票会变得更多

  

第 4 问

  

关键词:核心岗位必须全职投入

  

提问 :我还有一个问题,就是创业没有all-

  

in,没有全情投入的状态是否可行?比如说团队里有些人他会一边读博一边参与我们的项目这是一个和创业不直接相关的事情,需要花很多时间但是他拿一个学位甚至教授头衔的话,就会有各种身份标签,能够帮助我们在创业的时候吸引更多的人才,就可以避免我们陷入只增长不发展的困境所以到底应该投入怎样的时间,来进行一个创业项目呢?

  

陆奇 :非常好的问题对早期核心岗位,比方说研发和销售,我们强烈建议必须all-

  

in,没有其他选择对于非核心岗位,他即使兼职,对你其实也有某种意义的帮助,比如他是一个很有名的教授,每周来上班两天,他可以帮我们找到更好的研发人员只要这他不在核心岗位,不会让研发进展受到阻碍,我觉得从务实角度是可以考虑的

  

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