创业公司建立合伙制，掌握方法没那么复杂！ 　　

　　合伙人是每个创业公司不可避免的问题。在过去，这个问题似乎很容易。你付出了多少金钱和努力，我付出了多少金钱和努力，这些都占了一定的百分比。如今，这个问题似乎变得越来越复杂。它是控制权、合伙制度和估值贡献。生意还没动，就被这一堆东西捆住了。网上有各种各样的股东纠纷，这让企业家们甚至恐慌。 　　

　　分别看三种伙伴。 　　

　　对于一家创业公司来说，合伙人有三种类型：资本、关键人员和核心员工。许多创始人对合伙制度感到头疼。事实上，他们一起思考这三类人，试图通过同一个系统来满足这三类人的不同需求。其实如果把这三类人分开来看，很多结都会迎刃而解。 　　

　　1.资本方想要的是投资回报。 　　

　　资本真的不太在乎公司的发展。他们往往更在意被投资公司能否升值(强调：高估值和好发展可能不等于，尤其是短期内)。为了保证自己的投资回报，他们会签署对赌协议，加入董事会，并要求一票否决，以保证自己能在关键时刻做出最有利的决定。但是对于一个创业公司来说，如果不是站在空中或者创始人是当红的商业明星，面对资本方往往是被动的，而在这个时候又不得不做出妥协，所以为资本方设计合伙制度似乎有些过了。面对资本方，创始人唯一需要考虑的就是尽量不要过于严重地削弱自己的控制权，包括股权比例、董事会结构、公司章程(一票否决)等。 　　

　　2.关键人员是真正的合作伙伴。 　　

　　首先定义关键人员：没有这个人，创业公司的业务发展会非常缓慢，甚至不可能。所以，不要轻易把一个你认为相当优秀的人定义为关键人物。然而，一旦被定义为关键人物，他应该是合伙制度中最重要的考虑因素。一般来说，我会建议关键人员通过有限合伙间接持有公司股权，这不仅决定了合伙人的地位和权利，也为创始人建立了防火墙。当然，通过期权或股权持有也不是一个坏主意。关键是双方自责的代价不要太高。另外，对于关键人员，不宜设置太多约束，明确合作底线。毕竟在创业期间，我们还在互相观察，给双方留有余地。 　　

　　3.核心员工根据情况发放股权。 　　

　　核心员工就是上面提到的优秀的人，但是他们能优秀多久呢？不确定。公司发展到现在还能优秀吗？不确定。所以在公司初创期，股票最不值钱的时候，给这些不确定的优秀人士股票是很重要的。我觉得需要给这类人股权的情况只有一种，那就是在这个行业，在这种人才市场，既要给股权，也要给薪酬，这是一种普遍的做法，所以为了招到优秀的人，留住优秀的人，我们必须这样做。否则，不建议给予股权。 　　

　　然而，核心员工仍然需要被激励。现在市场上有很多股权激励，但不仅仅是股权作为一种激励方式。绩效奖金和激励基金是很好的中长期激励方式。 　　

　　识别三种创业环境，确定合伙人制度基调 　　

　　如上所述，合伙制度应该由三种人来对待是远远不够的。我们还需要考虑不同的创业环境，有些是真的白手起家，有些是靠资本，有些是在公司内部创业。因此，在考虑合伙制度时，我们还需要结合不同的创业环境。 　　

　　1.愿意从零开始花钱。 　　

　　白手起家的创业公司大多存在于实体经济中。因为每一点都是创始人用心血做出来的，所以无论是花钱还是放权，创始人都非常谨慎。这类创业公司的关键人员多为合伙制公司，所以他们之间的权益应尽量提前明确约定。剩下的核心员工比较多，要根据公司所处的行业和发展阶段，给出合适的薪酬体系和激励策略，舍得花钱做激励，从而设定更高的目标和要求。 　　

　　2、依靠资本掌握控制权。 　　

　　为了快速扩张，越来越多的创业公司会依赖资本的帮助，甚至有些创业公司不得不依赖资本。此时对于创始人来说，关键人员可能不多甚至没有，更多的精力会投入到与资本方的沟通和核心员工的培养上。此时，由于资金需求，大量股票将被释放。虽然公司距离上市还有很长的路要走，但股票已经在市场上被炒得沸沸扬扬。给创始人一些建议： 　　

　　1)保证一票否决权(持股34%以上、表决权委托、一致行动) 　　

　　2)小心赌博协议。 　　

　　3)不得转让董事会控制权。 　　

　　3.内部创业要懂得分权。 　　

　　其实很多公司都叫内部创业，给一个关键人物CEO的头衔，然后照顾两件事，一个是分管另一个。这不叫内部创业，这叫新部门，那个人不是CEO，而是新部门的女仆，做的比部门负责人多很多，权力比部门负责人少。所以内部创业一定要懂得放权，否则创业项目发展会比较慢，因为原公司的品牌太深，有太多的枷锁打破新的局面。因此，实行内部创业的公司应该把自己当成资本方，多花钱少管理，把权利完全下放给关键人员。它可以设定时间限制和绩效目标，可以给出建议，但不要指指点点。 　　

　　总结：创业是一条艰辛的路。找到合适的伴侣，既有坚持，也有运气，分类人，认清自己的处境。虽然你可能无法自如应对，但至少你不会毫无头绪。