编辑导语：B端产品更关注用户需求。因为B端产品是为企业提供的服务产品，所以需要判断服务对象的各种需求来源，关注客户的需求。本文作者分享了数字化转型顾问的B端产品复本，让我们一起来看看。 　　

　　在做产品之前，我做过一段时间的顾问，参与过一个典型的咨询项目，帮助过一个传统制造业龙头做数字化转型咨询。 　　

　　整个项目是一个端到端的流程，帮助客户理清各个环节。帮助客户梳理流程后，会形成产品需求书，指导客户投标和签约，帮助客户选择供应商，并在签约后参与项目实施。 　　

　　对于产品经理，设计产品，与研发沟通；d、确保产品按时按需落地将占用产品经理80%以上的日常工作。许多小伙伴可能不太容易获得需求的商业来源。 　　

　　顾问的经验可以涵盖产品经理不参与的部分，从第三方角度看产品经理所在的甲方客户和乙方公司。 　　

　　回顾当时的咨询项目，对今天的产品工作有很多启示。今天我想从咨询师的角度回顾一个产品从构思到落地到实现的整个过程和思考。 　　

　　# 01正确理解需求是一个很好的起点。 　　

　　对于一个大型企业来说，在C端红利逐渐耗尽的时代，在大家都开始琢磨增长并注重留存的后互联网时代，提质增效、降本降存再次出现在企业主面前。其实从早些年，我们就能感觉到国内一些企业需要开始精耕细作。 　　

　　当企业决定进行自我革命，开始想用数字化工具在内部管理自己的数字资产时，B端的机会悄然而至，需求也在其中。 　　

　　B端的需求来源很多，可能是老板拍脑袋，产品经理从竞争产品中了解，也可能是外部商业环境的压力。今天不谈公司内部需求。让我们从B端客户的角度来看需求是如何产生的。 　　

　　在B端用户世界中，用户知道自己想要什么，但知道的是最终状态，不知道的是实现方法，所以往往不能很好地表达自己的需求。在这种情况下，往往会涉及到无限的需求变化。产品经理需要能够帮助客户理清他们的根本需求，设计出相应的产品。 　　

　　在咨询项目中，我们帮助用户整理出可能涉及到他们企业的数字产品。可以参考下图。 　　

　　企业内部数字产品示意图 　　

　　可以看到这张图中，有很多B端产品线。当然，对于成熟的企业来说，在使用B端产品的时候，ERP和CRM肯定是用得比较早的；这也是用友、金蝶、salesforce、EasySelling、范翔等产品目前占据领先地位的原因。 　　

　　在深入企业调研的过程中，我们为客户梳理了业务流程。梳理工艺在B面非常重要。正是因为业务流程的不同，B端产品很难标准化。 　　

　　通常，用户可能知道结果有问题，但他找不到问题在哪里。 　　

　　比如仓库的存货周转天数高，做过WMS产品的人一定知道这个指标。库存周转天数高意味着仓库经常有积压，周转时间长，造成大量的仓储成本。 　　

　　在供应链中，有几个行业领导者：宝洁公司；豪赌，GE和苹果。近年来，在失去设计之神乔布斯之后，苹果迎来了供应链之神库克。 　　

　　在今年5月2日的巴菲特股东大会上，巴菲特的父亲公开表示，虽然库克的创造力不如乔布斯，但他是最好的管理者。 　　

　　苹果近期发布季报，库存周转天数指数长期在10天以内： 　　

　　苹果季度报告(来源：Flush) 　　

　　但是大部分厂家的周转天数都比较高，指标是直观现象的结果反馈，但是仓库管理员可能不知道哪个环节出了问题。当用户发现问题却不知道如何解决时，他的业务改进需求就写不清楚了，在介绍解决方案供应商时会面临很多障碍。 　　

　　我们深度参与指导用户梳理流程，帮助用户共同起草业务改进需求，形成了后期招标文件初稿。而后期的招标文件基本上是企业内的需求来源。 　　

　　# 02商业招标是产品路演。 　　

　　需求以招标的形式出现，自然会有一部分供应商投标。在B端产品的整个业务生命周期中，B端的产品经理在这个阶段正式介入需求。 　　

　　链接过程是： 　　

　　1.每个选定的供应商应首先研究招标文件； 　　

　　2.基于自有产品的出口解决方案； 　　

　　3.第一轮在甲方现场私下沟通需求内容，有自己的方案； 　　

　　4.正式的供应商审查会议； 　　

　　5.确定供应商的授标会议。 　　

　　在这个环节中，供应商去甲方沟通计划，本质上是一个路演环节。这类似于企业家会见投资者，但一是用商业计划(BP)向投资者要钱，二是用计划向关键客户要钱。 　　

路演环节的关键在于，准确的理解用户的需求，并能针对性的输出产品功能cover住用户需求。这里非常考验产品经理和售前对需求的理解能力，以及产品经理将需求转换成功能的抽象能力。

当然B端发包会，水也是深似海，产品在功能上的硬实力和销售在客情关系上的软实力需要齐头并进。

销售工作没做到位，项目经理或产品经理熬夜赶出的方案真的就收效甚微了，这样也非常可惜，还有一些标的就是需要销售提前识别是否自己竞标就是陪标去的这种情况。

# 03 产品化是B端利器

产品开发是产品经理最熟悉的环节。这里想要说的是，项目标准化的问题；这个也取决于公司的性质，你是在一家产品型公司做产品经理，还是在一家解决方案型公司做产品经理。通常在解决方案型公司，产品经理和项目经理是一个人。

解决方案型公司输出的产品，是完全为需求定制化开发的产品，这种和用户的诉求往往能更好地匹配；但是付出大量的人天，得到的是产品的不可复用。

产品型的公司会输出一个相对标准的产品，加上少量的定制化开发，快速的迭代响应用户的需求，这种方式当然对自己公司来说最有利，但是往往和客户的需求匹配的没那么好。

两类公司对比

在企业咨询服务里，我们帮客户规划很多数字化的B端项目，参与项目实施的过程中，看了很多家中标企业的工作模式，真的感受到解决方案型公司会过的比较累。他们做过很多项目，对行业会有比较深的积累，但在没有形成产品之前，每次接标都要定制化开发，按项目人天赚钱。

而一旦完成了产品化的公司，中标之后做起来进展就非常快，但是也确实会无法满足一些客户的需求。

产品化本身确实非常困难，B端的流程复杂，行业复杂，关键角色的偏好多元等等。这些都给项目产品化带来非常大的挑战。

但是，可以看到的是，很多公司是一步一步从项目中，形成了自己的组织过程资产，并开发出了相对标准化的产品，以此去更好地应对不同的客户。

# 04 在验收阶段不要放弃学习的机会

通常B端产品的交付是分阶段的，比如完成了设计部分需要甲方验收一下设计风格，完成了软件产品功能部分，需要甲方验收一下产品功能；而每一阶段的验收，对应的是每一阶段的款项。毕竟一直垫钱做生意，很多公司都吃不消。

分阶段交付是保护双方的一种方式，可以有助于双方及时纠偏，对待突发的变更情况，也可以及时的响应。

然而真正到了项目结尾，B端项目的最终验收一般来说并不容易，所以会有很多回款困难的现象。

客户投入了一大笔钱，创新性地想要在数字化转型上向前迈一步，但是也很忐忑这笔钱花得有没有价值。客户的尾款付掉，如果产品使用的不好，客户企业里主导这个产品采购的负责人会有很大压力，所以验收往往并没有那么容易。

作为B端产品经理，甚至可能会在最终验收的时候，突然收到用户很多无理的需求。

面对这些需求，我的想法是：

1. 让商务团队出马，根据项目边界和客户讨论。

2. 弄清客户不满意的根本原因，安抚化解客户的焦虑。

3. 努力积极的收集用户的需求。

B端产品拿到一线用户需求的难度是远大于C端的，所以在B端企业里马太效应也是很明显。有更多的项目，就有更多的反馈，就有更多的机会去调整产品，而一直没有客户，甚至收集不到客户的真实需求，产品就一直得不到验证。

通常，到了项目最终验收的阶段，很多公司不会再投入过多人力去一个一个满足用户所有的需求了。这个阶段，商务也会介入去推动项目结束。

然而，在整个项目实施的过程中，即使到了要收尾验收交付的时候，都要一直尽力的收集客户的需求，即使并不能全部满足。我们是可以利用用户的需求，为自己内部产品的功能设计添砖加瓦的。

一线用户的需求本身是有价值的，当然也需要产品经理透过这个需求，看到需求背后本质的核心诉求，因为用户是永远没办法准确表达的。

# 05 最后

B端产品，还是很多依赖项目存在的。有一次和某位阿里的高P交流的时候知道，即使在阿里云、腾讯云这些大厂的内部，也会面临很多项目产品化的问题。

企业数字化转型里会提到，提质、增效、降本、减存。感觉已经是口号式的目标了。然而你会发现没有一套打法是完完全全可以打穿一个行业，甚至仅打穿一个企业的。

B端的复杂在于业务复杂和流程复杂，差异化太大。一套标准的增效降本，换了个公司就不好用了，甚至同公司换个部门就不好用了。

这也是行业里说的产品化，标准化的价值。

我想，需要B端产品多思考和多复盘，从项目里吸收更多的经验，抽象出不同企业共性的部分，找到一些核心流程进行产品化，同时加以部分定制化开发工作，进而形成自己的护城河。

本文由 @格林不童话 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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