这篇文章是由36Kr企业服务评论的专家小组戴克创作的。

36Kr企业服务审查专家组——戴克

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# #一、为什么要重新认识SaaS

我之前写过一篇文章——。你卖的SaaS可能是半成品。收到了很多同学的留言，其中有一些是SaaS销售的学生；他们中的一些人是SaaS产品经理。

很多销售同学建议去掉“大概”二字，变成了《你在卖的SaaS是个半成品》；我认为这不对。太片面了，不能一概而论。

产品同学的问题更有挑战性：成品是什么样的SaaS？合格的可销售的SaaS产品应该由什么制成？

坦白说，写那篇文章的初衷是谈SaaS的销售，这也是为什么SaaS不容易被企业客户接受的原因。

SaaS不容易卖的原因有很多。我想揭示的核心问题是：

由于SaaS销售者认为的价值受益者不对，呈现的业务价值是残缺的和没有量化的（这一段翻译过来大意是：你的SaaS对谁有用？有什么用？有多大用？），这些才是SaaS不好卖的根本原因。

现在，我们需要把SaaS销售问题和产品问题结合起来，也就是从产品的外部表现到内部产品；从深层次理解SaaS产品的产品观、价值对象、价值主张和价值量化。

按照SaaS现有的认知，这些问题基本上是无法解决的，所以有必要重新认识SaaS。

现在，ToB和SaaS的范围太广了，即使在一个专业团体中，它也会在不到一刻钟的时间内解散，因为ToB和SaaS之间没有交集。

因此，在讨论这些问题之前，我们首先要在这里对SaaS的范围进行界定和对齐，即找到一个可以共同理解的SaaS模式，以确保大家提到的SaaS是同一个SaaS。

# #二、SaaS的划分

SaaS的分类方法很多：按照工具类型和交易类型，按照横向和纵向，按照业务领域。

这些子方法都有上下文相关性或分类前提。在我们讨论的前提下，由于交叉关系，这些分类不能使用。我们将其除以SaaS产品的业务复杂性，如图所示。

SaaS产品业务复杂性

这种划分纯粹是为了定义的目的，不需要精确和量化就可以区分。

SaaS在图左侧的低复杂度区域，虽然它们也被企业使用，没有业务；他们不适合被归类为真正的ToB产品，但更喜欢个人使用的ToC工具。

因此，有些人得出结论，所有的tob最终都是ToC。事实上，这种说法只适用于复杂性较低的SaaS。

SaaS在低复杂性范围内大多是基于工具的，他们通常有低的客户单价，甚至是免费的。同时，因为总是有来自类似自由SaaS的干扰，这个SaaS简单却不容易实现。

然而，由于商业门槛较低，这类SaaS往往成为SaaS科技企业家或大型互联网公司进入ToB的入口。

看看右边复杂程度最高的SaaS。这个复杂范围内的SaaS与其说是一个产品，不如说是一个与SaaS合作的项目。通常会有先入为主和本地化部署的要求。

因为这种项目不可复制，会限制SaaS的规模和增长；因此，它们不是SaaS公司的菜。

剩下的中间一段是我们要讨论的SaaS目标产品模型。

之前提到的SaaS产品模式，如销售方式、客户服务模式、更新措施等，只能对这个复杂范围有效。

# #三、SaaS的业务特征

不难观察到，我们所分类的SaaS产品最重要的特点是，它们都专注于特定的业务。

这一点在国内SaaS产品中不是很明显；如果我们研究美国SaaS的产品地图，业务细分的特征非常明显。

“专注具体业务”非常重要，因为它是SaaS创业的基础和前提。如果商业领域错了或者太窄，SaaS创业就没有前途了。事实上，这是一个非常大的SaaS风险。

选择SaaS的商业领域，其实就是选择一个小众市场。在这里，小众并不意味着狭隘，而是专注。

因为SaaS领域从来没有护城河，选择小众市场创业的好处就是没有护城河。美国SaaS公司创业之初，花了很大力气才找到一个小众市场。这可以从他们的创业经历中看出。

而国内的SaaS公司在这个过程中通常没有或者经验很少，基本上都是直接照搬美国SaaS的“轨迹”。这并不能保证复制的赛道在国内企业服务领域依然是小众市场，甚至可能找不到相应的市场。

SaaS创业之所以不成功，大部分是因为没有选择合适的企业或小众市场。

# #四、SaaS的产品特征

在前面文章中有说到：SaaS产品应该有两个维度，一个是功能的维度，另一个是业务绩效的维度。

功能维度和绩效维度通过解决方案相关联，如图所示。

SaaS产品的两个维度

需求角度描述就是:企业客户除了有业务功能的需求外，更有对绩效方面的需求。基于这两个需求维度做出的解决方案，才真实反映客户要用SaaS的真实意图。

下面用餐饮SaaS的例子（注意只是一个示意，不保证正确和完整），说明餐饮SaaS的功能维度、绩效维度和解决方案的具体含义。

餐饮SaaS例子

因为SaaS产品的功能维度很容易理解和掌握，所以国内SaaS基本上都是单一功能维度，因此大部分SaaS产品看起来都差不多。

掌握SaaS的两个维度，对于销售成功至关重要。销售员要么只讲产品功能，有时也会提及价值，只是未经量化的价值听起来比较空，因为缺少了绩效维度的支持。

实际情况是，对于公司管理层或业务领导，他们压根就不关心业务是如何操作的；他们只关注SaaS能否帮助其提升绩效；以前常说的信息化是一把手工程，从绩效层面理解也是合乎情理的。

## 五、ToB的产品观

一些外围产品经理和投资人，张口闭口都是C端、B端的；言外之意，C端都做成了，B端怎么就这么没长进？

也许他们的眼界，只限于那些低复杂度的SaaS产品，认为那就是SaaS的全部。因为那些ToB产品的确与ToC非常相像，称为B端也没毛病。

实际上，对于真正的ToB，根本就没有“端”的概念。这并非只是一个概念之争，而是一个SaaS产品观的问题。

ToC之所以有端的概念，是说只要有一个产品，就有消费者，也就是用户。产品与用户之间的关系，是消费与被消费的松散关系。

而对于一个ToB的SaaS服务，与ToC特别不同的是，SaaS与组织之间的关系，并非是提供者与消费者之间的松散关系；而是说，SaaS本身就是企业架构中的一个不可分割的组成部分，具体说，SaaS是组织的信息资本。

所以，ToB没有端的概念，因为SaaS作为企业信息资产与组织原本就是一个整体。其内部只有调用关系，而没有明确的用户。

SaaS与组织架构

我们为什么非要把“B端”和“无端”掰扯清楚？因为两种不同的产品观，代表完全不同的产品、销售和服务的策略。

以传统的产品观看，把SaaS当作一个向B端销售的产品；SaaS的卖点只能是功能维度上的内容，再加上一些口述价值。

只是因为买方是企业，所以才说自己是做ToB的；其实就整个过程而言，这种ToB跟ToC的区别不大，只是ToB这条路走得更加艰难，产品更难卖。

以对SaaS的重新认知和ToB的产品观来看，SaaS销售者并不需要向任何端卖东西，因为他们不是销售，而是企业业务绩效改进的顾问或教练。他们知道企业购买SaaS服务，并不是为了提升员工的体验，而是借助SaaS执行和改进组织的业务绩效。

因为绩效的改善结果必须是可衡量的，此时的SaaS卖点就不是功能维度，而是绩效维度在起作用。SaaS的交付只是在组织内部设置了一个帮助绩效改进的工具。

同样，客成人员的职责也不是催收续费，而是帮助和引导客户实现、验证和量化业务绩效。

无论采取什么策略，最后的绩效评价这关都是绕不过去的。用前面那个餐饮SaaS的例子，如果不能提升到客率、上座率，也不能提升坪效和人效，客户为什么要买这么一个SaaS？

所以说，任何企业都不会为无效果的服务买单。

最后总结，理解ToB的产品观和重新认识SaaS；对于SaaS的业务、销售和服务都有十分重要的意义。

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原文标题：《重新认识SaaS | 专家视角》

作者：戴珂

本文来源于36氪企服点评