企业要想正常生存，除了一些非营利组织，必须盈利。 　　

　　利润=收入-成本 　　

　　收入是通过销售产品或提供服务获得的，或者两者兼而有之。成本是人员时间支出、材料投入等。在组织运作过程中产生。 　　

　　当收入等于成本时，企业利润为零。这个时候员工只是支撑，股东没有收入。 　　

　　收入小于成本，企业利润为负。时间长了，没有股东能扛得住。 　　

　　只有当收益大于成本时，企业利润才是正的。只有这样，我们才能继续投资， 　　

　　扩大规模。可以说，增加利润可以通过扩大收入和降低成本来实现，两者可以同时达到更好的效果。 　　

　　但是无论怎么降成本，都是有底线的，尤其是制造业和高密度的劳务行业。 　　

　　比如工厂再智能，机器人完全替代人工，机器人也有一次性投入和后期维护成本。机器人用得多是因为可靠。 　　

　　如果人的成本比机器人低，在可靠性要求不高的情况下，他们会继续用人。就像餐厅的服务员，直到现在也没有被机器人取代。 　　

　　比如辣条的生产，可以通过批量采购降低原料成本，但是面粉和添加剂的成本永远不可能为零。 　　

　　当成本降低到接近底线时，增加利润的唯一方法就是增加收入。 　　

　　收入=单价数量 　　

　　要么卖得多，要么卖得贵，卖得和苹果一样贵一样多，市值就能飙升到3万亿美元。 　　

　　卖的多了，就得是日用品，或者被持续消费。这就是日用品，饮料，感冒药，衣服的原因。或者需求基数大，比如手机，家电，家具。 　　

　　卖贵了，就得有垄断地位或者奢侈品。如果不是绝对垄断，也应该是数一数二的。 　　

　　昨天安装了新的入户门，安装了5000多个。该公司仅在北京的销售额就是5亿元，这个价位至少安装10万台。 　　

　　北京常住人口2000多万。按700万户计算，入住率不到2%。按照全国近2000亿的市场估算，更是洒水。 　　

　　薄利多销，饥饿营销，还是围绕单价和数量。 　　

　　所有的销售方式都是通过占据心智让客户自己选择产品和服务，增加销售数量，最好不要理会销售价格。 　　

　　薄利不一定薄利多销。如果有公司能生产出类似苹果的山寨手机，价格只有苹果的一半。买苹果手机的用户，还是应该买苹果，不要买假货。 　　

　　当市场竞争激烈，价格透明甚至低价时，就需要在现有的蛋糕中争夺别人的份额，扩大自己的销售，或者转型自己的产品和服务。 　　

　　抢蛋糕，一方面拼外部资源，拼亲戚，拼同学，拼老乡，一方面拼内功，拼质量，拼服务。 　　

　　前者和后者都有理论天花板。当所有的资源都放在一起，内部晋升就升不上去了，业绩也就停滞了。 　　

　　转型就是增加新的产品和服务，相当于再增加一个单价数量。 　　

　　几乎每个创业者都能理解这些基本概念。但在实际操作中，就大不相同了。最大的问题应该是管理，尤其是人的管理。 　　

　　无论是成本控制、资源挖掘、销售策略还是战略转型，都要把合适的人放在合适的岗位上。 　　

　　人，没有圣人，只有凡人。有的可以通过精神引导来激发，更多的是实实在在的真金白银刺激。一分钱一分货，对人也一样。 　　

　　让他们在岗位上体现自己的价值，获得与市场相等甚至更高的回报。那么我们就可以增加收入，降低成本。 　　

　　在利益面前，人情从世故变成了冷暖。 　　

　　一个企业，从成立之初，就会不断地进出。铁打流水的兵。但核心人员，中下层，必须有稳定的支撑，才能健康可持续。 　　

　　蜀国没有将军。廖化当先锋，不是f 　　

　　企业在小市场环境下，用人带来的合适的转型策略可以保证不会停留在小作坊。企业进入大市场，就保证了持续的领先地位。 　　

　　企业家一般也是优秀的管理者，尤其是在用人方面。当然，也有善于创业却不善于保持的人。例如，任曾多次表示，他的管理水平不高，所以他有轮值CEO的资格。 　　

　　在上市公司中，很多大股东不担任公司职务，而是直接将经营权交给职业经理人，也是如此。当然，如果我们能找到合适的人。 　　

　　对权力的渴求或控制，也是秦制以来的传统，讲究大一统，到头来什么都照顾到了。如果能真正做到去中心化，就需要想透。 　　

　　大趋势向上的时候，大大小小的企业就像坐电梯上楼。无论你在电梯里怎么翻来覆去，都可以到达顶端。如果你认为这是你自己努力的结果，你会有点忘乎所以。 　　

　　个人也是如此。在大公司的平台，公司的影响力被视为个人能力，离开平台的机会很尴尬。 　　

　　当大势静止或者下行的时候，才是真正考验爬楼梯能力的时候。机构的整体运营水平成为了竞争的核心。 　　

　　从工具层面来说，很多管理工具确实是技术，比如六西格玛、PDCA等等。从玄学的角度来说，管理是一门艺术，面对不同的人，不可能用一种沟通方式和制度来推动工作。 　　

　　好的管理必须有目标，有分析，有行动，有反馈。 　　

　　目标是对未来的合理预期， 　　

　　分析是基于数据和事实的总结，便于理性判断。 　　

　　行动有时间，地点，人员，责任，行动和方法， 　　

　　反馈意味着一切都是沟通的，有回音的，没有孤岛。 　　

　　这些管理经验的积累，不仅需要先天的素养，还需要不断的学习。 　　

无论哪个方向分析，好的管理带来的都是成本更低，收入更多，利润更高。而这一切的源头又是因为用对了人。

反之，当利润低，收入少，成本高时，也是因为不合适的人在进行不当的管理。

能认识到利润、收入和成本关系的，是第一层次，看山是山见水是水。

能知道管理改变企业竞争力的，是第二层次，看山非山见水非水。

能用人把企业管好的，才是第三层次，看山还是山见水还是水。