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创始人
2025-06-23 22:56:06
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  企业要想正常生存,除了一些非营利组织,必须盈利。   

  

  利润=收入-成本   

  

  收入是通过销售产品或提供服务获得的,或者两者兼而有之。成本是人员时间支出、材料投入等。在组织运作过程中产生。   

  

  当收入等于成本时,企业利润为零。这个时候员工只是支撑,股东没有收入。   

  

  收入小于成本,企业利润为负。时间长了,没有股东能扛得住。   

  

  只有当收益大于成本时,企业利润才是正的。只有这样,我们才能继续投资,   

  

  扩大规模。可以说,增加利润可以通过扩大收入和降低成本来实现,两者可以同时达到更好的效果。   

  

  但是无论怎么降成本,都是有底线的,尤其是制造业和高密度的劳务行业。   

  

  比如工厂再智能,机器人完全替代人工,机器人也有一次性投入和后期维护成本。机器人用得多是因为可靠。   

  

  如果人的成本比机器人低,在可靠性要求不高的情况下,他们会继续用人。就像餐厅的服务员,直到现在也没有被机器人取代。   

  

  比如辣条的生产,可以通过批量采购降低原料成本,但是面粉和添加剂的成本永远不可能为零。   

  

  当成本降低到接近底线时,增加利润的唯一方法就是增加收入。   

  

  收入=单价数量   

  

  要么卖得多,要么卖得贵,卖得和苹果一样贵一样多,市值就能飙升到3万亿美元。   

  

  卖的多了,就得是日用品,或者被持续消费。这就是日用品,饮料,感冒药,衣服的原因。或者需求基数大,比如手机,家电,家具。   

  

  卖贵了,就得有垄断地位或者奢侈品。如果不是绝对垄断,也应该是数一数二的。   

  

  昨天安装了新的入户门,安装了5000多个。该公司仅在北京的销售额就是5亿元,这个价位至少安装10万台。   

  

  北京常住人口2000多万。按700万户计算,入住率不到2%。按照全国近2000亿的市场估算,更是洒水。   

  

  薄利多销,饥饿营销,还是围绕单价和数量。   

  

  所有的销售方式都是通过占据心智让客户自己选择产品和服务,增加销售数量,最好不要理会销售价格。   

  

  薄利不一定薄利多销。如果有公司能生产出类似苹果的山寨手机,价格只有苹果的一半。买苹果手机的用户,还是应该买苹果,不要买假货。   

  

  当市场竞争激烈,价格透明甚至低价时,就需要在现有的蛋糕中争夺别人的份额,扩大自己的销售,或者转型自己的产品和服务。   

  

  抢蛋糕,一方面拼外部资源,拼亲戚,拼同学,拼老乡,一方面拼内功,拼质量,拼服务。   

  

  前者和后者都有理论天花板。当所有的资源都放在一起,内部晋升就升不上去了,业绩也就停滞了。   

  

  转型就是增加新的产品和服务,相当于再增加一个单价数量。   

  

  几乎每个创业者都能理解这些基本概念。但在实际操作中,就大不相同了。最大的问题应该是管理,尤其是人的管理。   

  

  无论是成本控制、资源挖掘、销售策略还是战略转型,都要把合适的人放在合适的岗位上。   

  

  人,没有圣人,只有凡人。有的可以通过精神引导来激发,更多的是实实在在的真金白银刺激。一分钱一分货,对人也一样。   

  

  让他们在岗位上体现自己的价值,获得与市场相等甚至更高的回报。那么我们就可以增加收入,降低成本。   

  

  在利益面前,人情从世故变成了冷暖。   

  

  一个企业,从成立之初,就会不断地进出。铁打流水的兵。但核心人员,中下层,必须有稳定的支撑,才能健康可持续。   

  

  蜀国没有将军。廖化当先锋,不是f   

  

  企业在小市场环境下,用人带来的合适的转型策略可以保证不会停留在小作坊。企业进入大市场,就保证了持续的领先地位。   

  

  企业家一般也是优秀的管理者,尤其是在用人方面。当然,也有善于创业却不善于保持的人。例如,任曾多次表示,他的管理水平不高,所以他有轮值CEO的资格。   

  

  在上市公司中,很多大股东不担任公司职务,而是直接将经营权交给职业经理人,也是如此。当然,如果我们能找到合适的人。   

  

  对权力的渴求或控制,也是秦制以来的传统,讲究大一统,到头来什么都照顾到了。如果能真正做到去中心化,就需要想透。   

  

  大趋势向上的时候,大大小小的企业就像坐电梯上楼。无论你在电梯里怎么翻来覆去,都可以到达顶端。如果你认为这是你自己努力的结果,你会有点忘乎所以。   

  

  个人也是如此。在大公司的平台,公司的影响力被视为个人能力,离开平台的机会很尴尬。   

  

  当大势静止或者下行的时候,才是真正考验爬楼梯能力的时候。机构的整体运营水平成为了竞争的核心。   

  

  从工具层面来说,很多管理工具确实是技术,比如六西格玛、PDCA等等。从玄学的角度来说,管理是一门艺术,面对不同的人,不可能用一种沟通方式和制度来推动工作。   

  

  好的管理必须有目标,有分析,有行动,有反馈。   

  

  目标是对未来的合理预期,   

  

  分析是基于数据和事实的总结,便于理性判断。   

  

  行动有时间,地点,人员,责任,行动和方法,   

  

  反馈意味着一切都是沟通的,有回音的,没有孤岛。   

  

  这些管理经验的积累,不仅需要先天的素养,还需要不断的学习。   

和实践。

  

无论哪个方向分析,好的管理带来的都是成本更低,收入更多,利润更高。而这一切的源头又是因为用对了人。

  

反之,当利润低,收入少,成本高时,也是因为不合适的人在进行不当的管理。

  

能认识到利润、收入和成本关系的,是第一层次,看山是山见水是水。

  

能知道管理改变企业竞争力的,是第二层次,看山非山见水非水。

  

能用人把企业管好的,才是第三层次,看山还是山见水还是水。

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