问：我终于读到了这个系列的最后一章。通常，我忙于工作。有时间的时候会断断续续写一篇又一篇。没有大量的时间，每篇文章都不会发展很久。在有限的篇幅内，我想简单分享一下我20年来的管理实践和经验。我不太喜欢理论管理理论，但德鲁克是我的最爱。他的实用主义管理总结和拓展深得我心。就我个人而言，我还在继续学习和进化，或许以后重写这些题材会有不一样的经历和体会。目前，七分对这个演示感到满意。 　　

　　“铁打的营盘流水的兵”同样适用于团队管理。有历久弥新的团队，比如我服务的公司从成立到现在有一百多年了，团队成员变化很大。但是，如果没有长久生存下来的团队成员，这个团队最后的结局可能就是毁灭。多少封建王朝因皇帝终身制而遭受皇权交替，前朝大臣死伤无数。 　　

　　作为团队领导，你要有团队更新迭代的意识，包括员工的更新迭代和团队领导本人的更新迭代。不同阶段的团队面临的外部环境不同，处理的任务也不同。不要指望一个团队能面对所有的环境，处理所有的任务，这是不现实的，也是不可能的。很多老字号的消亡不是团队的失败，而是环境的改变。诺基亚手机没落的时候，它的CEO曾经说过，“看起来我们没做错什么，但是我们倒闭了”。从后知后觉的角度来看，鼎盛时期的诺基亚团队无法应对当时瞬息万变的环境，乔布斯领导的苹果手机团队抓住了机会。在未来，当“下一个苹果手机”出现的时候，有可能苹果手机的结局会和诺基亚手机差不多，毕竟没有人能永远称霸江湖。 　　

　　但是，团队领导者可以通过团队更新和迭代，有效延续团队生命竞争力，从而延长团队生命周期。在动物界，这是普遍的做法。狮王老了，就会被竞争获胜的新狮王取代，其他大多数群居动物也差不多，目的都是延续种群的生命，这是这类动物繁衍的最高规则之一。不同于动物界的自然延续法则，团队领导者要有自觉的更新迭代意识，而不是最后被赶出团队(或者整个团队被淘汰解体)。对了，这里有个题外话。大多数中国企业创造退休后的二代接班，不是靠努力，而是靠传承。继承企业一把手的二代不是打出来的，但是大概率不靠谱，企业走下坡路只是时间问题。只有真正实现专业化管理的家族企业，才会有可预见的美好未来。 　　

　　具体方法是： 　　

　　第一，保持团队的合理流动性。频繁的团队更替是一件坏事，但是过于稳定也不是一件好事。团队成员长期不流动，不知不觉中，团队可能会落后，因为没有新鲜血液补充，没有新的能力补充。为了跟上环境，团队应该要么继续学习，要么有新人加入。最好的办法是两者兼得，做好团队学习，保持适当的流动性。没有人能一辈子在一个岗位上工作。如果是，那就是组长的失职。在一个岗位工作一段时间(具体时间长短因岗位不同而不同)的员工，要么升职，要么轮岗，要么淘汰。无论哪种方式，它都可以保持团队的机动性。有了移动性，团队知识可以更新，团队可以保持活力。 　　

　　领导不要以为自己能在现在的领导岗位上呆一辈子。每个团队领导上任后都要有相应的职业规划，不要想工作到不行(创始人另当别论)。领导的主动流动，不仅给了自己职业发展的机会，也给了员工成长的机会。在实践中，在一个岗位上呆太久的团队领导，大多会以被动免职告终。有好的结局，但是比例不高。 　　

　　第二，培养出口人才。输出人才是保持团队流动性的重要而积极的方式。不仅为企业培养人才，也扩大了影响力，让以后的跨部门合作变得更加容易。这种流动对团队领导的要求更高，并不是所有的团队领导都有输出人才的意识和能力。 　　

　　第三，淘汰不合格员工。及时淘汰不合格员工是保持团队战斗力的重要管理行动，也是保持团队流动性的重要管理行动。团队的管理者在用人过程中要坚持“不妥协”的原则。对于那些无法争取到工作或者培训转岗后仍然无法胜任工作的员工，要及时进行管理干预，做好员工的淘汰工作，而不是放任自流，影响团队的士气和战斗力。 　　

　　第四，团队领导的自我进化。领导者的理念、思维和能力的进化，可以延续或拓展自身的职业发展路径，团队管理的宽度和深度可以得到有效拓展。此外，还会有“新”的尝试，从熟悉的领域到不熟悉的领域，前提是团队领导有自我进化的意志、行为和结果。管HR的可以管业务，管业务的可以管HR，管销售的可以管供应链等等。这些都是团队领导自我进化的表现。 　　

　　团队的迭代和更新是保持团队活力和竞争力的基础，团队管理者应该高度重视。这是对团队、对员工、对自己负责任的做法，也是对团队、对员工、对自己更好的做法。