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　　创业管理的本质是利用大量不完善的中层团队创造高效的执行结果。提起“人”这个话题，我觉得有很多话要说，但又不知道从何说起。 　　

　　先说创业伙伴。如果有几个互补且优秀的合作伙伴，创业公司基本可以安全度过前期。什么是优秀的创业伙伴？三个要求：高度的责任感；成功的行业经验；合作的态度。这样的人很难找，找到后很好管理：用共同的理想吸引，用股权利益保证合作。然而，我们在建立合作关系时必须谨慎。一旦有任何变化，都会对公司造成很大伤害。如果你要创业，最好在创业前找到这样的人。在自己创业的过程中，合伙人的每一次变动都给了我最痛苦的经历，不仅伤害了别人，也伤害了自己，耽误了项目。而那些成功找到合适创业伙伴的项目，前期进展也相当顺利。 　　

　　当然，在企业成长过程中，中层团队成员(部门经理、总监)是最缺的，也是最难找的，最难稳定的。理想的中层团队需求：责任感；专业性；学习能力；心理承受能力。在公司形成成熟的管理机制之前，中层成员的责任感是团队执行力的保障；在公司形成成熟的知识管理机制之前，公司的专业能力是由中层管理者建立和培养的。创业公司的产品和服务有很多创新，公司的知识更新只能靠中层管理者的自觉学习能力来完成。然而，创业公司的工作压力、强度和不确定性总是考验中层管理者的心理承受能力。 　　

　　但符合这些标准的人，应该是原工作岗位上的明星级员工，是任何公司都看重的。他们为什么要来一家创业公司？一定有原因！高薪？福利好？有前途吗？容易吗？据我所知，他们没有理由来创业公司。事实上，在我创业的这些年里，很少遇到符合这些标准的人。我该怎么办？只有放宽要求！创业型公司管理的本质是利用大量不完善的中层团队创造高效的执行结果。怎么做？ 　　

　　第一，坚守底线。责任感是创业公司管理者的必要条件。创业没有成熟的制度，管理者的责任感是保证高效执行的最好保障。那些专业能力强，责任心差的人，恰恰是最容易掉链子的人。 　　

　　第二条区分三种人。进取心强(学习能力强)，以事业和成功为动力，但要防止骄傲，这些人的骄傲一旦形成，就会成为公司的不稳定因素，最容易跳槽。感性(专业)，用信任来激励，但要防止小圈子的形成。这些人喜欢被信任，越被信任越有责任感。他们头脑冷静，工作专注。他们是公司最稳定的管理者。如果公司一半的中层管理者都有这样的人，那就非常令人欣慰了。但如果这些人在一起时间长了，形成了一些感情圈，就会阻碍优秀的新人加入，尤其是新上司。兴趣导向(攻击能力强)，用兴趣来激励，但绝不委以重任。这些人大多有极强的专业能力，可以用来重拳出击，做先锋。只要利益合适，往往会达到目的。但是，这些人的能力越强，回报越高。而且他们个性很强，不好管理。他们经常告诉你“猎头又在挖我了” 　　

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　　第三条建立学习文化。 　　

　　创业公司很难找到高度专业的中层成员和优秀的管理者，所以必须依靠良好的培训体系来解决问题。良好的培训体系是创业公司人才的根本保障。训练是长期的，反复的，不知疲倦的。虽然训练有素的人可能会被其他人挖走 　　

　　第四条做“心理咨询师”。在创业公司，管理“事”相对容易，管理“人”却非常困难。公司很多问题源于员工的心理能力。我们大多数人并没有把心理能力当成一种专业能力。在我看来，心理能力是最重要的专业能力，尤其是对于创业公司的管理者来说。 　　

　　什么是心理能力？简单来说就是一个人的“软件”。所有人的行动都被这个软件控制，我们大多数人都不知道自己的“软件”是如何工作的。更通俗的说，一个心理能力好的人，是指无论发生什么事，他都能充分发挥自己的专业技能；心理能力差的人，总能找到各种理由为自己的失败辩解。 　　

　　可惜中国人在成长的过程中很少接受过“心理学”的教育(教育体系的这种疏忽几乎是不可原谅的)。这种心理能力的缺失，会让公司里发生各种奇怪的事情。中国的“独生子女”国策使得这个问题更加突出。大企业可以靠“名气”和优厚的待遇来压制这类问题，而在创业公司，整个系统必须是有意识的“心理疏导”系统。慧聪作为一个企业的核心领导，要不断为公司管理层解决他们的心理问题，也要建立一个机制，让公司的管理者给员工提供“心理辅导”。心理咨询的方向是：为了成功，我们必须承受，理解宽容。 　　

　　上面说的是寻找和管理“人”的一般原则，但是创业的过程中往往会有很多无奈。首先裁员，创业公司扩张过快，或者产品失败，或者资金紧张，都会面临这种无奈的选择。面对一群热爱公司，却又不得不让他们离开的战友，那种无奈真的很让人担心。其次，换将，追随多年的忠诚领导，在公司规模变大或者业务转型后不再胜任，换将的痛苦是对双方生活的极大无奈。很多时候，不仅战友之谊消失，最后甚至形同陌路。 　　

　　总之，创业过程是一个生动的“人际交往”过程。得益于“绝大多数合伙人”