第4期商业案例

施一忠创始人贾卓

学习就是实践，分享就是做好事，今天就开始我们的商业案例分享吧

本期干货点剧透：

2.裂变式创业大赛的所有执行细节，解决公司成长裂变难题

3.简单有效的组织架构，在裂变的同时保证组织的整体性

4.实践证明，上课学习是获取各种资源人脉的最有效路径

5.大群和小群的组合式玩法，助力公司赶上社群经济时代的风口

6.建立企业内部的商学院，作为整个企业的服务支撑机构

7.把钱投在员工学习上的机制，保证企业文化的落地

8.从上往下写周报，保证公司自上而下的统一性

9.一对一师徒制和分享制，解决新员工成长问题

第一个干货点：学会使用搜索引擎更快速地找到更准确的信息

为什么每个人得到的数据不一样？是因为输入的关键词不一样

很多人把搜索引擎输入的关键词类型分为两类，一类是目标关键词，一类是长尾关键词

目标关键词，比如服装。长尾管关键词是与目标关键词相关的词。

比如男装，深圳男装批发等。这些都叫长尾关键词，这是最基本的理解

后来我发现这种思路是线性的，很多有效的信息匹配根本不是靠关键词，而是靠猜测信息发布者的动机

也就是有效信息根本不包含我们自己认为的关键词，这个是作为一个SEO推广人员推广信息的习惯，反过来推测出来的

比如说，我是卖罗汉果的，我在搜索引擎发布信息的时候，可能会分这么几个角度

第一，包含罗汉果这个目标关键词的长尾关键词我会做，比如罗汉果批发、罗汉果怎么用，这一类的关键词

第二：不包含罗汉果这个产品的长尾关键词，从用户本身需求来定位的关键词，就是他可能不是为了找罗汉果

但他是属于罗汉果自己本身的潜在客户。比如说他是一个老师，他整天讲课，嗓子难受，但是他不知道罗汉果对嗓子有好处

这一类客户他是不会主动搜索罗汉果的，他只会搜索，喝什么对嗓子好？当他搜索这个关键词的时候，会弹出来我的页面

我的标题可能是这样写的，喝什么对嗓子好？80%的老师会选择这个，在这个页面里面会有我罗汉果这款产品的详细信息

你看这条信息的标题里面是没有罗汉果这三个字的，但是，我发布的目的，就是要找到罗汉果的用户

就用了内在需求搜索法，客户是真的想买你的罗汉果吗？不是的，他真正的需求是缓解嗓子难受的问题

所以，长尾关键词实际上不是包含或者和目标关键词相关的词，这样的理解是狭隘的

而应该是，能够给你带来目标客户的词，都是你的长尾关键词

客户说自己想要的，往往不一定就是他真的想要的，他想要的最本质的需求，就是解决他的问题

这时候，你就要把他自己真正的问题挖出来，把这个问题，做成关键词

那么我们作为信息的搜索者，如果知道了发布者的动机，我们就能够揣测出它能使用什么样的关键词

当我们知道了他的关键词，他发布的所有信息，我们就可以从搜索引擎调度出来了

这个点很重要，想要通过搜索引擎找到对你有帮助的信息，就要首先学会揣测信息发布者的动机，而不是仅仅单纯的使用目标关键词

很多人的第一桶金都是通过搜索引擎收获的，比如说贾卓，他最早期使用的GOOGLE，因为他做的是外贸

使用搜素引擎一般会有两个用途，一个是找到商机，找到自己的产品供应方

然后，再将这个产品变成自己的页面，通过搜索引擎找到自己的目标用户

你发现，搜索引擎的本质，就是一个信息中介，是媒婆。搜索引擎的职责就是把信息发布者的信息读懂后

当有信息的需求者输入关键词搜索的时候，给到搜索者最佳的信息匹配。这就是搜索引擎在做的事情

第2个干货点：裂变式创业大赛的执行细节

这个机制在贾卓的公司已经开始实施，已经孵化出来了10个事业部。每个事业部在成长到一定规模后，就会变成一家独立的公司

他背后的机制就是始于宗毅的裂变式创业，我们来看一下他们的实际操作是怎样的

所有事业部的总经理，都是通过竞选上去的，而不是通过任命，也就是老板没有自主选择总经理的权利

每一个事业部的股份设置是这样的，总公司占50%股份，事业部创始团队占30%股份，其他股东占20%股份

这个是按照投资比例进行分配的，比如，这个事业部需要投资100万，总公司需要投资50万

竞选成功的事业部创始团队需要投资30万，其他股东是指的，原来已经存在的其他事业部的同事们，在新的事业部产生的时候，给他们预留的股份

你发现，这里面的角色分三个，第一个，总公司里面的股东层，第二个，刚刚成立的事业部的创始股东层，第三个，原来已经存在的事业部的股东层

你发现，创始团队在这里面占据的股份只有30%，为了保证他们的收益最大化

就需要做到股权和收益权的分离，让经营者的收益最大化，这里做了一个这样的处理

比如说年底了，有1000万的利润了，怎么分呢？35%作为股东分红，就是350万按照每个人的股份比例进行分配

再拿出35%，就是350万，分配给这个事业部的创始团队，其实你发现创始团队的股东们，在第一轮350万的时候，已经分配过一次了，第二轮350万继续分

然后剩下的30%，作为发展基金，留存在公司

事业部的总经理应该拿多少钱呢？

创始团队里面的30%股份，总经理已经占有15%，假设今年的利润是1000万，总经理的收入，就是第一轮的股东分红，350万*15%=52.5万

再加上第二轮的创始团队分红35%，也就是350万里面，总经理会拿到一半，也就是175万，合计起来，总经理分得的利润是227.5万

总共分配的资金是700万，总经理的收入，占据了32.5%，超过了所有的股东，甚至是总公司

原来的裂变式创业机制里面，创始团队的管理分红比例是20%，他们提升到了35%

把投资比例拉下来，把管理者的分红比例拉上去，这样保证了组织的稳定性。

裂变式创业本身有一个问题，当一个公司做大的时候，总经理的心理会出现不平衡

但是这种设置，从最开始就避免掉了。真心给这种机制点赞，以奋斗者为本，真正的是在践行内部创业机制，给到奋斗在一线的总经理最大的利润空间

这里面如何将各个事业部的股东们连接到一起呢？就是在每一个新的事业部成立的时候，预留出来了20%的股份

给到了之前已经存在的事业部的股东们，让他们在创业大赛的时候，自主性的选择投资,而不是给他们提前预留

提前预留有一个问题如何分配，分配了人家不愿意要怎么办？所以，解决的方案就是一切交给市场，自主做出选择

这样保证总部跟各个分事业部的纵向连接关系，也保证了每个事业部之间的横向连接关系。投了钱的人，就会关注他投的这个项目

我认为裂变式创业如果是想成功，有这么几个点需要注意

第一：母体要做到足够的强大，足够的健康，才能让分事业部看到希望，并且能给到分事业部足够多的赋能

第二：绝对不能实行任命制，而应该通过创业大赛，使用竞选制。让竞选成功的总经理，自主性选择自己的创始团队成员

第三：必须让事业部总经理拿到最高的利润收入占比

第四：必须要横向打穿各个事业部，让每个事业部的股东都有投资新事业部的权利

第3个干货点：简单有效的组织架构

贾卓公司的组织架构设置真的做到了非常清晰明了。最上层的机构设置了一个总经办，设置了一个总经理还有两个副总

然后分出来了四个中心，分别是运营中心、产品中心、供应链中心、企管中心

其中把上面裂变出来的事业部，放在运营中心里面，职能上更多的是销售，在产品和供应链还有财务人事方面，还需要总部的各种协调和赋能

产品中心，主要有研发部、产品开发部、设计部和品质管理部

供应链中心设置了三个部门，计划部、采购部和仓储部

另外一个是企管中心，功能是很强大。它是整个公司的服务支撑部门，有人力资源部、财务部、流程部、IT部，还有一个时易中学院

企管中心里面有两个很重要的支持部门，一个是IT部，就是掌握所有数据的部门，开发各个流程环节需要的软件系统，这个对于各大事业部都是一个重要支撑

另外一个就是对于全公司人员的学习型组织，叫做时易中学院。负责整个公司人员的学习和培训

要保证裂变式创业后公司的整体性，这个部门的设置是至关重要的，它的主要职能就是确保所有成员、思想的统一和技能的统一

你发现，他在做裂变式创业的时候，没有脱离开他自己的主营行业，就是跨境电商

他没有去做一些太多跨行业的创业项目，这保证了一个企业的惯性，也保证了创业的成功率

但是在产品上或者运营平台上面，做出了差异化。这样的裂变式创业，不会对公司的主营业务方向造成影响

他做的只是让本来就要成立的事业部，变成了创业型的小单位，更多的还是业务辅助型的，而不是投资型的，只是换一种形式去壮大原有的业务线

第4个干货点：上课学习是获取各种资源的最有效路径

成功的人，都是爱学习的人。在贾卓毕业的前三年，他一直保持一个习惯，每天晚上9点到11点，都是在学习的，三个小时雷打不动

学习什么呢？就是一些专业性的课程，比如说股权类、管理类、销售类的等等

所以，他一直在和他公司的同事说，人和人之间的差距，都是在下班的时候产生的，你下班干了什么，将会直接决定了你的未来是什么高度

可以看出来，他是一个超级爱学习的人。这里我们来重点说一下，他的一个绝招，估计你听完以后一定也会这么做

他每一次去上课的时候，都是有拆解的步骤的，这个和别人去上课的时候不太一样。

可能普通人去上课就是为了听听老师在讲什么。但是贾卓在上课之前，已经做出来了系统性的规划

他每一次都会按照这个规划进行，他把这个叫做路径依赖。

第一个步骤：主攻知识，上课一定要参加复训，因为第一次听一定是听不明白的

或者是感悟不够深刻，有的课程甚至是去复训7-8次，这个步骤就是为了消化知识

第二个步骤：主攻同学，每次上课除了盯着学习之外，需要环顾自己周围的同学，列出8个有料的同学，课后一一上门拜访

然后再来筛选出1-2个同学，进行更深度的学习交流，最后可能成为合作伙伴，或者是合伙人

他现在的副总，还有几个股东合伙人，都是通过这样的方式走到一起的

第三个步骤：主攻老师，每次上课结束，就跟老师建立一个更深度的连接。

比如有一次，有一个老师讲营销，他跑上去问老师能不能到他们企业里面给他们讲一场内训

老师说要10万块，他就答应了，先后讲了10场，一场1万块，并且帮助他们建立了一整套的营销体系，这个价值可不是十万块能够衡量的

其实上课是由三个诉求的，一个是找到知识，一个是找到人和资源，一个就是找到教练，每个企业都需要一个企业教练

这个企业教练怎么找呢？最好的方式就是去上他的课，然后把他请回去

在聊天的时候，有一句话很有意思，他把老师请回去做教练这件事比喻成，到外边买牛奶，不如把奶牛牵回家

很多人都感觉去上课学到的知识无法落地，把老师请回去做你的企业教练，可能这个问题就解决了

其实大部分的去上课的学生都不会这么做的，只有少数的几个人会做这个动作，对于老师来说，更是得到了重视，他也一定会非常重视你

你看，这也是规划的重要性。对于任何学习来讲，都不是单面的，都是立体的。资源本身就是在那里的，就看你开发的程度

做人可以佛系，做事不能。人追求的是过程，事追求的是结果，结果从来不佛系，

你不说要，没人会给你，你说了要，不去拿，他也不会自己跑过来，结果的达成是有路径的，这个路径需要你自己凶狠的完成

第5个干货点：大群和小群的组合式玩法

今天越来越多的人体会到了社群经济的重要性，以前的团购时代的千团大战结束后。

随着社群经济的兴起，团购，这种先进模式的厮杀，把战场重新放在了社群里面，社区团购成为了最近超级火热的一种商业模式

每日优鲜、美菜、拼多多相继宣布进军社区拼团

所谓的社群团购，指的是以社区为中心，以团长为分发节点，消费者在以社区周边民众为主体的微信群里面，以团购的形式购买产品的一种商业模式

其实团购没什么特别的，已经不是什么新鲜事了，但是，把团购拉到社群里，就诞生了强大的魔力

这重点说到的就是社群

跟贾卓聊到他当时参加一个跨境电商的培训，之后建立了一个社群，当时的社群很大，有四五百人

但是，主办方做了一个动作，把这四五百人按照十五个人一组划分开来

划分的标准是什么呢？主要考虑这么几个维度

一是区域维度，按照区域来进行划分，尽量把活动半径控制在半小时能抵达的的会员放到一起，方便他们做交流

二是行业维度，按照行业的近似度属性划分，这样保证他们有足够多的共同话题，保证他们彼此之间的吸引力，因为人们普遍只对自己正在做的事情感兴趣

三是体量维度，把销售额相近的创业者分配到一起。创业者一般会有这样的一个问题，如果你一年卖一个亿，你是不愿意跟一年卖一千万的在一起交流的

根据上面的三个维度，匹配出来了15个人以后，由官方的客服人员，统一组织大家做一次集体活动

就是利用一天的时间，所有人把所有人的企业相互的走访一遍，这就是一个横向打穿用户，建立用户和用户之间链接的最有效方式

走完一天之后，大家就已经彼此熟悉了，由官方客服人员牵头，大家互相投票产生该组的组长

然后，再来制定这个组的活动规划，比如每个月做一次聚会，由组长来安排，做线下的分享，这时候地域半小时的路径优势就显示出来了

对于主办方来说，只要再把各个组长拉到一起，建立一个组长群就可以了。这样20个组长，就可以撬动管理300人

这样的管理模式的结果是什么呢，他们的这个小组，已经存活2年了

徐志斌有一本书写得非常不错，叫做《小群效应》，数据证明一点，人人喜欢进大群

如果你说这个群有450人，这是很吸引人的，你可能都会想着进这个群，因为你感觉里面有很多人脉资源，这是你的主观预期

但是还有一句话，人人活跃在小群。你发现大群的生命周期特别短

相反，小群的生命力会很顽强，那如果再用上面的方式，横向的把小群打穿呢

还有一个关键性动作，就是让各个小组的组长，带着自己的组员，做那种跨城市的小组之间的交流，这又是一种更大范围的横向打穿动作

社群的玩法在今天已经越来越多了，社群活跃度的关键点，还是在于发生深度关系的次数，是深度关系的次数，不一定是频率越高越好，每月一次就已经很不错了

这种管理社群的方式，简单有效并且持久，再来总结一下

第一：建立一个会员大群

第二：根据区域、行业、体量三个维度，分成每15人一个小组，由官方牵头深度走访，选出1位组长

第三：把所有组长拉群，组长的职责就是每月线下聚会一次

第四：组长定期把聚会的照片在组长管理群上传

第6个干货点：建立企业内部的商学院

企业内部商学院这样的设置，实际上跟培训部的职责是类似的，但是，两者是有区别的，培训的意思就是一个强制性的

从上到下的灌输，被培训者就是被动接受者。而商学院强调的是学习，是把公司打造成一个学习型的组织，对于员工来说是具有主动性的

企业内部商学院的服务对象有三个，服务整个公司的所有员工，解决三个维度的问题

知识维度、技能维度、思想维度，你可以把它理解成为企业内部的黄埔军校

前期设立两个人就够了，企业内部商学院在前期的启动，可以考虑关键的几个问题

第一：谁来讲？是请外部的老师来讲吗？偶尔为之可以，最重要的环节是在自己的企业内部建立讲师团

设定一个讲师团的组长，这个组长是选择公司内部讲师队伍中，选拔有能力，有意愿的人来兼任的

那么讲师从哪里来呢？一样的，也是从公司内部选拔出来的，有能力、有意愿的人来兼任的

这样你发现，企业内部商学院的讲师构成，都是企业内部各岗位表现优秀的人在讲

这样的好处就是让他们讲，首先可以调动他们的积极性和荣耀感，讲的过程，就是他们最好的学习过程，再一个能够起到最好的传帮带的作用

这样就解决了讲师的问题，那么，课程的研发由谁来做呢？一样的，设置一个研发组的组长，在公司内部做选拔有能力和有意愿的人兼任

这样整个商学院的组织架构就出来了，院长、副院长、讲师团团长、讲师、课程研发组组长、组员

课程的研发往什么方向走呢？就是按照三个维度，知识、技能、思想

做这个事情，很重要的一点就是形式第一、内容第二，你发现最开始的时候，内容是没办法做好的

但是当你把形式搭起来了，这就是一个结构，结构决定功能。在这个结构形式的基础上

内容就会越来越好，因为内容做不好，学员是有意见的，就逼迫他们不断的优化内容

每个月提前做好当月的月度学习计划表，让每个人都清晰。

对于内部讲师的选拔，要有一定的激励机制和培养机制，比如讲一堂课有什么样的精神奖励、物质奖励

还要有一定的培养路径，比如，请专门的老师给他们培训演讲等等

你还可以给讲师设定三个级别，比如初级、中级和高级，每个级别的荣誉和收益都是不一样的

其实，这种企业内部商学院的设置规则玩法，和微商代理的培训机制模式是类似的

都是由代理自己本身在做讲师，只是通过一定的规则机制，让各个环节流畅运转起来了

总结一下，设立企业内部商学院的几个关键点

• 1.讲师团的选拔从公司内部，找有能力有意愿的人来兼任

• 2.给到讲师三个晋升梯队晋升空间

• 3.给到讲师专业培训和物质精神奖励

• 4．设置好商学院的内部组织架构，形式第一，内容第二

今天案例分享就到这里，，如果你觉得不错，想看全文，评论区回复“全文”，给你安排

学习即是修行，分享即是行善