6年前，当筹集到1.2亿美元的Red Kids最终以6600万美元的价格出售给苏宁时，这家曾与JD.COM、当当被称为垂直电商“三驾马车”的公司，成为被VC绑架的失败案例，CEO徐培新成为摘桃人。 　　

　　这样评价徐培新的不是别人，正是红孩子创始人之一李阳，也是徐培新曾经的创业伙伴。 　　

　　李阳甚至说，“老徐代表了一个投资者的文化，他的思维非常跳跃。在我们公司的中层聚会上，有人说红孩儿最终死在了CEO的梦想实验中。” 　　

　　真的是“成功也是红孩儿，失败也是红孩儿”。徐培新的高光和孤独都离不开这个公司。 　　

　　#入局“红孩子” 　　

　　被卖的红孩儿的命运已经尘埃落定。 　　

　　然而，就在红孩子被卖给苏宁半年后，一场涉及红孩子股权历史变化的纠纷出现了。据悉，红孩子创始人之一王爽(红孩子创始人李阳的妻子)起诉红孩子CEO徐培新的副股东姜凤云、红孩子创始人之一杨涛，称其持有的红孩子股份在自己不知情的情况下被私自转让。 　　

　　于是李阳和徐培新的恩怨再次暴露在公众视野中。从携手创业到分道扬镳，再到如今成为互相指责甚至打官司的“敌人”，两人之间的恩恩怨怨持续了十几年，贯穿了红孩儿的发展历程。 　　

　　红孩子CEO徐培新一直被视为投资者而非企业家。事实上，徐培新“加盟”红孩子本身就有点投资人的味道。在进入红孩子之前，他的身份是天使投资人。 　　

　　红孩子四人管理团队(从左至右：马建阳杨徐涛培新李阳) 　　

　　2004年3月，李阳和妻子王爽看到了母婴市场的机会，决定在母婴领域创业。李洋先找到了HC的老同事杨涛。每个人贡献了60万元。后来，经杨涛推荐，他又介绍了另外两位创业伙伴，郭涛和徐培新，每人出资40万元。因此，四位创始人形成了3:233602的持股比例。 　　

　　每人分别持有20%左右的股份，也就是说没有人能真正决定公司的未来。正是这种看似民主的所有制结构，为后来的四人分道扬镳埋下了隐患。 　　

　　三个月后，以DM(目录销售)为主的红孩子在北京西三环附近的央视大厦综合体诞生。四个人开始进入创业模式，采购商品，办杂志，组建物流配送团队。“总共只有500平方米。一楼是仓库，二楼是客服。分销商有6家，加起来总共有20家。”徐培新回忆道。 　　

　　关系融洽的时候，四个人共用一间办公室。关于四人合作关系，徐培新将其比作开同一辆车，负责方向盘的理想主义者负责为公司制定战略规划。开拓的李阳负责踩油门，谨慎的杨涛负责管理刹车，务实的郭涛负责操作系统。 　　

　　分工很明确。李阳、杨涛负责公司经营，徐培新、郭涛不参与具体事务管理，主要负责公司融资及与股东沟通。 　　

　　因此，徐培新的角色更像是一个“金融投资者”，而不是企业家。 　　

　　#徐沛欣“上位” 　　

　　所谓商战，说白了其实就是“金钱战”，主要看谁的枪支弹药充足。 　　

　　公司初期主要是以运营等生存手段为主，融资等东西只是作为辅助手段。因此，李阳有“误判”。他认为VC和对外合作不是Red Kids的核心竞争力，所以不在乎让徐培新处理和VC的关系。 　　

　　然而，谁也没有想到，最终，它竟是李阳“出局”和徐沛欣“上位”.的导火索 　　

　　通过“目录网”切入母婴产品市场的红小鬼迅速打开局面，成立第一年就实现了600万元的营收。随后三年，其营收规模从第二年的4000万元飙升至第三年的1.2亿元、第四年的4亿元。与JD.COM、当当一起被称为中国垂直电商市场的“三驾马车”。 　　

　　当受欢迎的孩子迅速晋升为母婴市场的新星时，徐培新作为“金融投资者”的角色变得越来越重要。 　　

　　风投出身的徐培新，在融资方面有一套长袖善舞。首先，他从北极光带来了250万美元，然后他赢得了NEA。 　　

　　30万美元的投资。红孩子融资成功，逐渐增加了徐培新的话语权，成为公司CEO。 　　

　　曾经在上海工作过的徐培新，是一个“有很多想法的人”。加入Red Kids后，徐培新受到歌厅点歌装置的启发，想开发一种新型的购物界面，在消费者家中免费安装液晶屏，让消费者不仅可以在这个界面上搜索产品，还可以播放广告。因此，公司成立了研发团队。但是这个项目很快就被董事会叫停了。“一听到这个，我就不想说了。”李阳回忆道。 　　

　　2007年拿下第三轮2500万美元投资后，李阳与徐培新的战略分歧被放大。毕业于天津商业大学工商管理专业，曾在零售业工作的徐培新，坚持先做大做强，认为应该引入化妆品、3C等品类做综合性B2C，通过延伸品类来延长用户的生命周期。 　　

　　曾经在HC的B2B领域工作过的李阳认为应该精耕细作。 　　

双方各执一词，谁也说服不了谁。最重要的是，两人手上的股权旗鼓相当，没有人能够最终拍板，关系闹得很僵。如此胶着也不是办法，这次分歧的结果是2008年10月，李阳夫妇被董事会劝退，随之“被迫”离开红孩子，加上此前离开了红孩子的郭涛，整个创业团队开始分崩离析。

# “卖身”离场

顺理成章的，从2009年开始，徐沛欣为红孩子陆续注入“零售”基因，挖来很多IBM、宝洁等外资公司的人进入红孩子当高管，于是红孩子也由收入一半以上来自直邮目录公司转型零售公司，并开始扩充品类。

其实从当时的情况来说，很难分清谁对谁错，毕竟没有人会想到后来卓越卖给亚马逊、京东成为仅次于阿里的巨头。

但事实是，随后的红孩子没能乘着电子商务井喷式发展的东风“扶摇直上”，反而在母婴市场与京东、当当等正面对战中败下阵来，很重要的一个原因就是执行中出现问题。

一直以来，DM（目录销售）是红孩子的主要盈利业务，2010年在向电商转型过程中，红孩子一口气砍掉了“目录”这个造血业务，导致业务大幅度下滑。从对外披露的数据来看，2009年时业绩达到20亿元，第二年下滑至15亿元，2011年也是15亿元，而同期京东商城等电商则是经历年超200%的高速成长。

在自身造血无望的情况下，徐沛欣只好寄希望于投资人“输血”。

然而创业如下棋，一步错全盘皆输。这一年春节过后，老虎基金有意投资电商公司，京东、红孩子和当当皆在名单之列。只不过在一番尽职调查之后，最后选择了京东，理由是红孩子不是一家高速增长的电商公司。在元气大伤的颓势下，又错过了输血，红孩子陷入窘境。

如此形势下，徐沛欣不得不考虑“出售”红孩子。

2012年9月24日，苏宁易购执行副总裁李斌在微博上发出这样一条信息：尘埃落定，明天注定是震惊电商行业的一天，对行业是大事，对消费者是大事，对苏宁易购更是大事。此番大事就是苏宁以6600万美元收购红孩子。

曾经的业界标杆，最终迎来“卖身”的结果。为此，徐沛欣一度被打上“失落”的标签。

“有一点兴奋，没有沮丧，也没有失落，挺平和的”，在被苏宁宣布收购两日后，徐沛欣接受独家专访时如是说。他坚称，“苏宁是全国最大的零售公司，他能收购说明了你的价值。”

在这场“卖身”背后，还牵扯出一场股权纷争。

只不过时至今日，随着红孩子这个昔日行业标杆辉煌不再，徐沛欣和这场纠纷也随之淡出大众的视线，逐渐在电商世界里变得印象模糊。

作者：电商报 李迎

（本文为电商报作者原创，未经授权不得转载）