这篇文章最初是由戴珂, 36Kr企业服务评论的一个专家组创作的。 　　

　　36Kr企业服务审查专家组-戴克 　　

　　-短信- 　　

　　00-1010互联网行业每年年底，有的公司在发年终奖，有的公司忙着裁员；一些公司正在制定年度计划，而另一些公司仍在收拾残局。 　　

　　今天的所有结果，都源于年初的规划。 　　

　　其实很少有公司不做年度计划的。他们只是制定无效的计划。什么是无效年度计划？ 　　

　　公司的计划变成了年度销售计划，除了销售人员，其他人都没什么事可做。年度计划成了部门权贵、资源、预算的比拼，老板后悔开这个Tu(屠)计划(曹)会；所谓策划就是一个PPT，一句振奋人心的口号，然后就没有然后了；明确战略、关键措施、目标分解和组织保障；听起来没错。结果和去年一样没用。一切不以公司盈利为目的的规划，都是一本正经地耍XX. 　　

　　而什么是有效的年度计划呢？ 　　

　　可视化：完整的规划图逻辑：规划要素之间的协调逻辑相关性：目标之间的相关性可实施性：对应具体的业务行动可衡量性：与绩效直接挂钩，具体到ToB SaaS公司，由于业务模式的特点，有效的规划更为重要，也更为困难。我们可以直观地算一笔账：如果没有可行的年度计划，就意味着一个180人的小公司，每年有近3万个工作日在“自由裸奔”，想想还是挺吓人的。事实上，现代规划已经发展成为一种管理技术；常规年度计划缺乏的是制定计划的基本逻辑和方法论。 　　

一、互联网公司需要做年度规划吗？

　　战略地图来源于著名的管理工具——平衡计分卡。至于什么是平衡计分卡，这里就不展开了，直接说主题和结论。战略地图的初衷不是做年度计划。经过多年的实践，发现利用战略地图制定年度计划和方案简单、实用、有效。 　　

　　因为战略地图的逻辑框架本身就是现成的，不需要对年度计划的框架、内容、逻辑进行重构。用战略地图进行规划可以更好地解决常规规划方法存在的问题。越来越多的互联网和高科技公司开始抛弃传统的策划方式；战略地图是年度规划的最佳选择。 　　

　　该战略的框架如图所示。 　　

　　战略地图框架 　　

　　与传统的计划方法不同，战略地图不是对收入财务指标的直接分解和分配；而是从满足股东的财务目标出发，通过业务逻辑向下推导出每一级的内容和指标，形成自下而上的分步支撑。 　　

　　战略地图四个层次之间的逻辑关系如图所示。 　　

　　战略地图四个层次之间的逻辑关系 　　

二、规划工具与方法论

　　财务层面的战略地图始于旨在增加股东价值的财务战略。尽管ToB创业公司不强调利润要求，但这并不意味着投资者对增长指标的要求可以忽略。 　　

　　要达到财务指标的要求，只有两条路：增加收入，提高生产效率。增收是指提高增速；提高生产效率意味着控制成本，比如交货的效率。对高速增长与投入成本之间的平衡:公司来说，财务计划是公司没有成长就不会成功；而如果你增长了，但是烧钱太快，你就失败了。 　　

　　客户层面 　　

客户层面对财务层面的支撑：要达到既定的财务目标，我们应该以客户为中心做什么和怎样做？客户层面从“选择”到“品牌”共定义了七个要素指标，它们构成了客户价值主张。

传统的规划方式很容易呈现两极分化：要么只做有关销售的少数要素指标，比如定价、渠道；而忽视其它要素。要么就试图把所有指标都做到“最好”。但别忘了，财务层面还有成本控制要求。这就是战略地图的结构化约束逻辑，防止规划一开始就在某个方向上跑偏。

• 内部流程层面

为了实现既定财务目标，就必须确定独特的客户价值主张。而实现客户层面定义的价值主张，就必须有对的内部流程。在内部流程的顶层设计，包括了从“创新流程”到“合规性流程”的四类流程，所有内部流程都是从这四类流程细化产生。

服务中发现，很多公司要么是没有明确的流程；要么是脱离约束逻辑，即流程与上一层的客户层面不对应。比如：虽然服务对象是大客户，但交付流程却是简单交付流程；卖的是简单工具，却配置了专业的CSM支持流程。

是否把所有流程做全和做到极致，就能实现客户价值主张呢？未必。因为实现差异化的客户价值主张，取决于流程之间的配合度，而非把某一个流程做得最全面。

• 学习与成长层面

学习与成长是整个规划的基础，它定义了企业的三大资本：人力资本、信息资本和组织资本。这个层面的重要作用在于，为支持战略地图上面三个层面，需要计划的招聘人数、技能、知识、能力、培训等；也包括适配的企业文化和IT等企业无形资产。

常规的年度规划方法，很容易就搞成各部门争相要人、团建活动等无价值的“有形”活动。战略地图再一次显示出科学的结构约束逻辑，将三大资本的无形资产变为有形价值。最终也会衡量出在这些“无形资产”上的投资，有多少转化为实际绩效。

四、所有增长都是规划出来的

对于ToB创业公司来说，规划的终极目的是增长；甚至为了增速，可以不计成本代价。一些公司通过设立专门部门或岗位，试图走捷径做增长，这是非常肤浅和无效的做法。没有规划的增长是不可能发生的。战略地图建立了增长的底层逻辑，增长只是战略地图的一个财务表现。

一个完整的增长逻辑如图所示。

一个完整的增长逻辑

一个公司可以视为基于战略地图的一个系统，增长是系统的一个输出。增长可能是正的、也有可能是负的；可能是增速足够快、也可能成本上升更快。结果如何完全取决于规划，而规划的目的就是搭建、配置和调试好这样一个系统，增长并盈利才有可能发生。

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原文标题：《ToB公司如何做年度规划？| 专家视角》

作者：戴珂

本文来源于36氪企服点评