所以对于从事不同类型的咨询业务的顾问来说，所擅长的技巧也不同。战略咨询顾问比较擅长战略性和系统性思考，更强调大局观、案例研究和创新思考等等，更类似于军师或者师爷。以BCG为例，特别强调和，用现在的话说就是用，重新思考商业而创造新的战略框架，同时要落地而带来实际的影响。所以波士顿矩阵、学习曲线和-up战略等经典理论均是BCG咨询顾问深度思考的产物，坊间给的外号“博士屯”名副其实。而其他类型的咨询顾问，就更加专攻一个职能领域，更类似于专家或者教头，在某个职能领域提供专业的管理建议。冒昧得说，战略咨询顾问更偏“心法”，其他管理咨询顾问更偏“技法”。

然而随着时代的发展，这些界限逐渐模糊。这一点和互联网公司很像，微软、和本来在软件、互联网及硬件领域各自称霸而不互相干涉，但是用户的总是有限的而且需求也越来越融合，发展到现在，基本也是打成一团。回到管理咨询这个领域也是如此，客户的预算是有限的而且越来越需要一站式服务，所以基本从二十一世纪开始，各类咨询之间的业务界限基本都消失了。最后的结果就是：

战略管理咨询公司放下身段，从事各种流程、HR、财务等各种原来在他们心目中略低端的项目。标志性的事件就是在投资风起云涌的近几年，MBB接了一堆帮着PE基金做DD（尽职调查）的项目，虽然挣钱容易，但是员工被累得吐血而且在公司积累和员工成长上也没有太多建树，所以后来不得不在内部强行设定DD类项目的比例不能超过一定数值。另外，MBB这几年在中国纯战略的项目基本都是在锐减，反而是各类偏实施的职能类项目剧增。

其他职能线的咨询公司纷纷也在抢夺战略咨询这块丰润的蛋糕，一方面是利用项目的自然延伸，Up-sale或者-sale。另一方面是利用收购等更激进的方式，比如PwC收购了Booz，DTT收购了破产后的等等

细究界限被完全打破的原因，其实还受战略咨询整个市场萎缩的影响，战略咨询公司不得不往下走。首先，管理教育的普及，让MBB等顶级咨询公司曾引以为傲的思考框架和分析问题方法，不再神秘；同时，互联网时代让世界变平，进一步打掉了战略咨询公司的信息不对称优势。其次，CEO的产品能力和战略思考能力越来越成为企业的核心能力，这方面战略咨询公司缺少CEO特别是Founder级CEO那种高瞻远瞩的能力、远景和勇气。以我经历过的一个电信运营商项目为例，主题是定价战略，当时中国的手机用户都在支付高价而为运营商带来超高的利润率。而这位CEO能跳出当时的思维惯性，用近乎互联网思维的方式，提出了降价而抢占绝大多数市场份额的战略，最终将竞争对手打成了翔。而复盘当年的情景，咨询公司几乎没有可能有这般战略眼光和超乎常人的勇气。

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