一、股权架构 　　

　　2018年9月，海底捞在香港上市前的股权结构如下图所示： 　　

　　可以看到，海底捞打造的VIE架构，香港上市为海底捞国际控股有限公司,成立于2018年5月，注册地在开曼。 　　

　　顶层公司海奥国际控股有限公司的设计如下： 　　

　　(1)四位创始人通过各自的BVI(即英属维京群岛，又称离岸特殊性目的公司)持有张勇ZYNP有限公司等上市公司的部分股份。 　　

　　(2)四位创始人通过各自的英属维尔京群岛公司共同拥有一家英属维尔京群岛公司，即NP United。, 　　

　　未来，投资者可以转让上层公司的股份，并在当地纳税。 　　

　　（注：一般这些上层公司注册在全球税收洼地，例如开曼、香港、新加坡，均为属地交税，即对来自于本地的征税；而中国大陆是属地与属人同时交税，即全球收入征税） 　　

　　底层公司的设计如下： 　　

　　联合持有海底捞国际控股有限公司的36.96%股份，海底捞国际控股有限公司持有新加坡公司海底捞新加坡的股份。 　　

　　100%股份、海底捞新加坡持有以下公司股份，如下图所示： 　　

　　注意，张勇、舒萍夫妇为新加坡国籍(注：外国人，赴港上市不需要证监会批准)目前是新加坡首富；史永红和李海燕仍然是中国公民。 　　

　　思考1：张勇夫妇为何移民新加坡？ 　　

　　我们来看看《关于外国投资者并购境内企业的规定》(原商务部2006年10号文件，2009年修订6号文件): 　　

　　第十一条境内公司、企业或者自然人以在境外合法设立或者控制的公司名义收购与其相关的境内公司，应当报商务部批准。 　　

　　变更国籍能否规避商务部6号通知的规定？ 　　

　　答案是肯定的。 　　

　　除了张勇，还有以下移民海外的富人： 　　

　　2007年10月，在香港上市前夕，SOHO中国的老板潘石屹将自己所有的股份都给了身为香港市民的妻子张欣，他一股不剩。 　　

　　2013年12月，在香港上市前夕，龙光地产的老板纪海鹏将自己的股份全部转让给了拥有圣基茨国籍的女儿，一股不剩。 　　

　　2016年11月，在赴港上市前夕，周黑鸭老板周福玉将自己的股份全部转让给了拥有瓦努阿图国籍的妻子，他一股不剩。 　　

　　想法：老板自己移民，或者让家人移民。移民变成外国人后，他会收购国内公司。 　　

　　思考2：成立于2001年的四川海底捞餐饮股份有限公司，与海底捞国际控股有限公司是什么关系呢？ 　　

　　为何不用四川海底捞餐饮股份有限公司作为上市公司？为何不在国内上市？ 　　

　　先来看看四川海底捞餐饮有限公司的股权结构。我们能得出相应的结论吗？如下图所示： 　　

　　所以我们在做咨询项目的时候，先从企业的顶层设计开始，再去企业的机制设计，这样就不会出现失误和落地。 　　

　　对于连锁企业来说，有两个致命的痛点： 　　

　　一是人才复制，特别是店长的培养及裂变； 　　

　　二是组织迭代，组织成长模式是否支持快速扩张。 　　

　　否则，连而不锁. 　　

　　人才重复和组织迭代构成了机制设计的内容。 　　

　　人才重复的前提是绩效考核，否则优秀人才不会入选。 　　

　　二、门店的ABC考核意味着什么？ 　　

　　说到考核，我们首先想到的就是KPI，也是目前主流的工具。 　　

　　海劳曾经明文规定，客人杯子里的水不能少于多少；客人戴眼镜时一定要给眼睛。 　　

否则，员工将会被扣分。

但问题来了，客人说豆浆不喝了，服务员一定要加上；只要有客人来，都送一块眼镜布。

最搞笑的是，客人不需要手机套，但服务员想方设法，也要趁客人不注意把手机抓过来套上。

因为KPI规定，这个动作不实现，就会被扣分，且这些服务考核分数，直接与员工的工资绑定。

是不是有点可笑，但也可能会发生在我们的企业里， 原因是KPI量化指标过细，就落地不了。

海底捞最终选择如下的KPI：

（1）顾客满意度（客户指标）

（2）员工积极性（内部运营指标）

（3）干部培养（学习与成长指标）

与平衡记分卡（BSC）有点像？财务指标不见了？

注：好过程才能有好结果，但好结果并不一定有好过程，故不考结果性的财务指标（注：当然大多数企业还是要考核营收及利润）。

制订了上述的KPI指标后，为保证执行，又派了1800名到各个门店当神秘顾客，通过亲身体验给门店评分。

门店评分标准为ABC三档，其中

A级为优秀，B级为合格，C级需辅导 。

如果门店的考核等级为A级，其徒弟有资格优先开新店，于是师傅与徒弟得以牢牢连在了一起。

因此制度设计要存天性，顺人性--得A级的店长，会赢得徒弟的拥戴的，因为员工都喜欢跟着有能力且能带来收益的领导。

如果门店的考核评分为C级，就不能开新店 ，如下图所示 _（摘自2018年海底捞招股说明书）_ ：

思考3：海底捞不考核财务指标的做法，能用到我们企业中吗？

定好了绩效考核的规则，接下来就是要解决 绩效考核与薪酬无缝对接的问题 了。

三、服务员的计件工资与包干制

海底捞针对一线员工的薪酬体系，采取 计件工资与包干制 。

一般来说，餐饮业服务员的工资大多在 3000-5000元/月 ，海底捞做得好的服务员可以拿到 12000-15000元/月 ，差距一目了然。

海底捞曾规定 一个服务员看3张桌子 。

采取计件工资制度后 ，3个服务员看10张桌子 ，虽然服务员平均工作量并没有显著增加，但是他们共同承包了这10张桌子，积极性大有不同。

领头的服务员叫“小客服”，剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。

对于整个小组而言， 每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资，小客服有权力分配这些浮动工资。

小客服可以 给两个徒弟发固定工资，剩下的浮动工资都是自己的。

于是，服务员更加关心 店面的选址、翻台率和店长的领导水平 ，

一是与他们收入有关；二是保证了以后开新店的质量。

四、引以为傲的师带徒制度

大部分企业都会遇到， “教会徒弟、饿死师父” 难题？海底捞的做法值得学习。

店长（师父）的工资分为基本工资和利润分享 ，店长可以选择以下两种方案的较高者：

方案一：自身餐厅利润的2.8%；

方案二：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5% ，如下图所示：

思考4：师父在什么情况下，会选择第一种方案？

如果师父选择第二种方案，可能得到自己门店利润的0.4%。

（假如，按盈利100万/月的成熟店计算，店长的浮动月收入为4000元，即4.8万元/年）。

其实，海底捞也是变相考核了利润指标的，因为店长的利润分享与门店的利润是直接挂钩的。

另外， 徒弟店利润的3.1%自动计入师父的利润分享 。

徒弟如果再带出徒弟， 徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的利润分享，1.5%自动计入自己师爷的利润分享。

这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的利润分享有可能远远大于自己的收入。

这种机制设计，店长肯定会关注门店的选址，因为这与店长的利益息息相关。

于是，海底捞最后把拓店的权力交给了门店，因此总部的拓展部或前期部的职责弱化了，人员缩编了，腐败问题也减少。

让听得到炮声的人去决策。

对于连锁企业，店长是最基层的战斗单元，如何培养店长就尤为重要了。

如何从杂工成长为店长？

海底捞一线员工的晋升路径如下：

高级员工（服务员）拥有给客户免单的权利 ，同时也是成长为店长的开端。

高级员工到店长，大概经历 7个步骤，平均耗时4年， 如下图所示：

成为储备店长后，可以和老店长一起向总部提出新店扩展申请。

总结

* 富豪移民海外，主要是税收、财富配置及家族传承的考虑。

* VIE架构设计主要是为海外上市，特别是美国、香港及新加坡上市。

* 结合西贝的做法，得到4个A的门店可以获得新开店的经营牌照。

* 师带徒要落地，最重要的是利益内嵌。

* 连住利益，锁住管理。

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本文原创：郑指梁 畅销书《合伙人制度》作者