IT之家1月16日报道，Li CEO李想今天和大家分享了一些关于创业的观点，分为0-1验证阶段和1-10。 　　

　　成长阶段，方便创业者和参与者阅读。你可以看看。 　　

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　　《节奏把控对于创业的重要性》从0-1和从1-10 　　

　　当然，这个节奏不是带节奏的，而是不同阶段的规律和控制。我们可以大致把创业分为三大阶段：一是从0-1的验证期；第二，生长期从1到10；第三，从 　　

　　10-100 　　

　　成熟期。这三个阶段对能力和资源的要求完全不同。能力、资源、阶段的不匹配往往是企业失败的根源。控制节奏是对创业者和一号位的核心能力要求。 　　

　　[验证周期从0到1] 　　

　　验证期的标志性特征是，从零开始，你可以在你的细分市场获得3%以上的市场份额，你有一个显著的特长，可以成为行业的天花板。 　　

　　在这个阶段，企业没有真正的竞争对手，主要是以自己的增长率竞争，因为领导根本不会把你放在视野里。例如，我们三个在2021年都将实现9。 　　

　　一万多辆，其实这个数量在中国乘用车行业的龙头中完全可以忽略不计。 　　

　　在这个阶段，对于企业来说，最重要的是充分发挥自己的优势，这些优势很容易被原来的领导者忽视，但对用户来说是有价值的。比如特斯拉早期的三电系统能力，比如蔚来汽车的客服能力，比如xpeng motors的智能驾驶能力，比如li面向家庭用户的产品能力，比如car home早期的汽车产品库能力。虽然小，但是有很大的用户价值，可以成为这个专业下的行业天花板。 　　

　　在这个阶段，对于管理者来说，最重要的是充分发挥自己的长处，尤其是专家的特长。每个管理者都必须深入业务的每一个细节，关注大的细节。现阶段，一个企业的综合管理者越少越好。每个经理都应该是自己领域的技术专家或业务专家。 　　

　　无论是企业还是管理者，特长都不是打开当省长的第二条静脉，而是脚踏实地的投入，集中在一个火力点上，这个火力点是别人人才资源投入的十倍，没有捷径可走。如果口袋里有一分钱，又能多招一个人，就把钱和人投入到企业的特长和相应的专家中去。你的钱，你的人和你的专业知识必须诚实和一致。你脑子里在想什么，嘴里在说什么，实际在做什么，投入的资金都是一致的。什么都不要尝试，要么全力以赴，要么早死。 　　

　　我个人认为我们在2021年从0-1完成了验证期，我们每个人在自己的细分市场都获得了3%左右的市场份额，比如25-50的li。 　　

　　万辆乘用车吃了3%，成为家庭用户特征最鲜明的中大型suv销量第一，为这一用户群体验证了产品实力。特斯拉是通过model s和 　　

　　x从0-1验证阶段(roadster是0.1的三次方验证阶段)，用model 3和model y从1-10移动。 　　

　　舞台。特斯拉从0-1阶段就创造了三电系统的产业天花板，几乎将电动汽车等同于特斯拉。自动驾驶从第1-10阶段开始，埃隆。 　　

　　作为一个连续创业者，节奏控制能力几乎是无敌的。 　　

　　在过去的六七年里，中国有许多智能电动汽车的企业家，其中300多人不到10人。 　　

　　家，这三个互联网外行成了新势力中的顶级卖家，而不是汽车行业的顶级企业家。核心原因是、何、李作为连续创业者要控制节奏、努力工作。这一轮失败的最糟糕的企业家往往是跨国汽车公司的高管，他们中的大多数人一上来就想效仿。 　　

　　在10-100阶段，我们经常说：没有苹果的生命(人和资源)，你就得了苹果病(随意雇人花钱)。 　　

　　很多行业领导者在行业转型、技术转型上不成功，也是因为不愿意再从0到1的工作。 　　

　　阶段，是大企业转型失败的根源，也是后来者和新生力量的机会。任何一个面临全新生产力和生产关系的企业，都不可能从0到1跳过这个阶段。 　　

　　总结一下：从0-1阶段来看，企业的专业最重要，管理者的专业最重要。我们应该瞄准3%的细分市场进行快速增长和验证。 　　

　　从0-1也是最难的阶段。据统计，超过96%的初创企业会在0-1阶段结束。这几年我觉得失败率会更高。 　　

　　如何抵制各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外部因素所偏向。包括能够在巨大的压力面前和企业生死存亡的时刻坚持和不放弃，都是非常重要的。完成于 　　

　　0-1企业没有多次爬出icu？这是对创业者的核心考验，也是难以买到的成长。 　　

　　[1-10的成长期] 　　

　　完成了从0-1的验证，从1-10的验证，很多幸存的企业很容易还是输。 　　

> 的阶段，2007 年秦致加入后，用两年时间构建了从 1-10 的各种基础条件，带领汽车之家成功的完成了从 1-10 的成长期，到 2016

> 年用户和收入规模都增长了上百倍。这样一个亲身经历的过程，也让我大致看懂了从 1-10 的各种关键要素。2007-2008

> 年的时候，我们真的是在只有小几千万收入的时候，就坚定的相信汽车之家可以做到 100 倍以上的增长，实现几十亿的收入规模，并最终做到了。

> 成长期标志性的特质是，这个阶段你的规模会增长 10-100 倍（根据行业而定），你会面对各种竞争，因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

> 有两点基本上决定了生死：1、你必须继续保持你从 0-1 验证期所建立的优势，这一点的疏忽是大多数企业从 1-10 快速死亡的根本原因。从 1-10

> 的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大，而不是从零开始构建新的优势，放弃原有的优势。汽车之家最初的产品库和网站产品优势绝对不可能放弃，特斯拉的三电系统优势绝对不能放弃，理想汽车面向家庭用户的产品优势也绝不能放弃，而是要持续放大这个优势，可做的东西还很多很多。2、在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，也就是必须面对竞争做更多必要性的工作，记住，是必要性，而不是选择题。比如管理和系统，技术的研发，供应链的培养，商业化的能力等等。从

> 1-10 的竞争，是保持特色前提下的综合竞赛，持续保持特色和补足综合能力，缺一不可。

> 在从 1-10 阶段失败的企业，可以确凿地说就是这两个问题：1、没有延续自己的特长；2、没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。

> 这个阶段，对于管理者而言也是一样的。首先你要继续发挥自己的专业特长，其次，你还必须快速提升自己的职业性，我说的职业性是一种更高级别的心智，是一种可以理解别人，并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。就和我

> 2008

> 年最大的改变类似，也就是理解别人和坚持自己是同样的重要。记住，要想带领更大规模的团队，理解别人是第一重要的训练。去观察和理解身边的人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，理解他们的驱动力和历史原因，让对方有安全感和信任（被理解），我们才能给出更好的解决方案，帮助团队获得成长，和不同的团队高效的协作。

> 作为管理者，从 0-1 比拼的是对自己的理解，从 1-10 则是提升对于别人的理解。

> 我认为理想汽车是从 2022 年进入从 1-10 的阶段，但是由于之前和秦致一起经营汽车之家的经历，理想汽车从 2019 年就开始为从 1-10

> 的阶段构建基础建设，学习那些万亿收入规模的企业是怎么走过来的，以及背后的为什么，在战略、组织、系统层面构建基础能力。理想汽车从 0-1 做了一款产品，从

> 1-10

> 如何管理十款产品，如何确保每款产品的产品价值是持续领先的？产品和研发管理体系肯定要做巨大的升级，而且最好提前准备。在技术研发上，能不能把应用、技术、系统垂直打透，能不能拿到进入决赛圈的门票？在商业模式上，能不能支撑万亿收入规模，且经营效率和用户体验还持续提升？在供应链和制造产能上，能不能跟上销量的爆发式增长，能不能让每亩地产生更多的

> jph？在组织上，能不能规模做大但是公司不复杂，人才不油腻，不内卷，能不能持续让人才效益健康提升？在财务上，能不能持续保持健康的现金流和造血能力，不再单纯依赖融资推动研发投入和规模增长？

> 这都是过去三年时间，我们每天都在问自己的问题，并耐心的去寻找答案。

> 这是我对从 1-10 成长期的个人认知，汽车之家从 1-10 的成功经验对理想汽车具备参考性，但是问题和解题方式也都是不同的。理想汽车去年只有不到

> 300 亿的收入，我认为超过 1 万亿的收入规模，对于一个智能电动车企业而言是一个完成从 1-10 交作业的时间点。

> 总结一下：从 1-10 的成长期，企业最重要的是坚持和放大你从 0-1

> 的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。对于参与者个人而言，仍然是持续增强自己专业的特长，但是必须补上自己的职业素养，即理解别人并给出解决方的心智模式。

> 纵观整个创业，能够完成从 1-10 的企业，应该是千分之一的比率。总之，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。

> 牢记两点：1、持续扩大企业和自己的长板；2、补足短板，这是必要性，而不是选择题。

it之家了解到，李想，1981 年 10 月出生于河北石家庄，80 后企业家代表人物，自高中时代就开始接触计算机和 bbs，甚至高中时就已经通过给 it

类媒体供稿、运作个人网站获得收入。

出于对互联网和 it 的热爱，他决定放弃参加高考，选择创业，并获得了父母的支持。 他之前已经创立过泡泡网、汽车之家， 现任理想汽车创始人、董事长兼 ceo。