一、个人简介

牛根生：蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。1958年1月25日生于呼和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。1978年参加工作，成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁;1999年离开伊利，同年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。2007年，在“新浪网络盛典年度评选”中，蒙牛被评为中国最具影响力的两大品牌之一。2007年被中国企业文化促进会命名为“首家全国企业文化示范基地”。

牛根生经历了风风雨雨，在创业的道路上披荆斩棘，最终取得很大的成就，下面就是他对他的创业人生的心得。

二、创业心得

(一)创业信念---创业没有终点

1、困难与痛苦是创业成功的必备条件。只有经历这些，创业人生才是完整的。

2、将平凡的事做得不平凡，是一个创业者必备的素质。牛根生一直坚持的原则：做一件事，就一定要把它做到最棒。

3、“异心圆”变“同心圆”，让创业团队分享胜利的成果。通过股权分配方式，公司成了所有创办者利益所在，所有人都去全力以赴做事情。

聚焦：一心一意做好一件事。牛根生认为创业者最主要的是聚焦于一件事上，抓准一个点，把它做好、做透。蒙牛的战略定位，不做多元化，搞专一、专注、专项。

4、我们一直在创业。创业没有尽头，创业是永恒的，守业是相对的，有归零的心态，做永远的创业者，付出才会有回报。

(二)创业素质与精神---只要不放弃，就会有出路

1、忍让----打不还手，骂不还口

老子所说的水的一个特点是“事能善”，就是说水能够根据环境的差异有效的发挥功能。忍让不是软弱，这是智者之勇的境界----因为忍让而无损。

从伊利辞职后，牛根生创建了蒙牛，伊利要求自己的经销商绝对不能经销蒙牛的产品，否则就取消经销权。牛根生选择了忍，然后艰难地建立和完善自己的经销网络。

1999年5月1日，蒙牛在呼和浩特市的40多块广告牌一夜之间全被砸毁。后来一个认识的同行给牛根生打电话说：“是我砸的，没办法，我要不砸就会被开除回家。”这时，牛根生还是选择了忍，不再追究，也不去争辩是与非，而是专注于自己的产品开发和销售。他这招以退为进，是极大的智慧。

1999年，在面对竞争对手的封杀下，牛根生制定了“收奶三不干”政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干;凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收;凡是与伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。

牛根生坦言：“打不换手，骂不还是为了将来不挨打不挨骂。”

2、胆识---创业是勇敢者的游戏

企业成功靠什么?不只是对机会的敏锐，决定性的是胆识和气魄。牛根生认为，胆识，学识，见识，对于做一个好总裁而言缺一不可，其中胆识最重要。牛根生的发展史上，处处体现着他的胆识和气魄。

创业初期，保守的人做法一般是先建好厂房，再生产，再投入广告费用开拓市场。然而牛根生却提出“先建市场，后建工厂”这一大胆的开创性经营思路。然后又拿出创业资金中的三分之一300万进行广告宣传，最后他的大胆行为给他带来了4000万的销售业绩。他这种其实是一种拉式策略，在产品投入期，大量进行广告轰炸，能够扩大产品的知名度。

刚刚成立不到一年的蒙牛成为国内乳业企业中第一个上“利乐枕”的项目的企业，在市场营销策略上实行差异化战略，成功打开了上海、北京等大市场。

2001年，蒙牛制定未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标定额定为100亿元，其他人都反对，但坚持“目标导向，只修改手段，不修改目标”牛根生做到了，2006年，蒙牛的销售额已超过目标100亿。

创业是勇敢者的游戏。敢想敢干，拿出胆量是创业者的首要资本。

(三)创业用人策略---使用是最大的培养

1、举贤要避亲

在公司成立之初，牛根生就和大家约法三章：

第一，管理层成员的直系亲属一律不得进公司;

第二，管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则将被列入“黑名单”;

第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命后必须退出管理岗位

“举贤避亲”在蒙牛不是一句空话。在蒙牛，制度的执行没有任何弹性。没有以为蒙牛高管亲属在公司内任职，牛根生也不例外。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐为液态奶事业部的接班人。可是，看到推荐报告，牛根生却未加任何考虑就驳回了，理由只有一个，小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。

尽管“举贤避亲”可能让企业错过一些人才，但权衡利弊，在现代商业环境中，企业若真想做大做强，领导者就一定要“避亲”。

2、不同阶段用不同的人才

蒙牛刚成立时，牛根生就约法三章，其中有一条：管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。牛根生认为企业的用人是有“阶段性”的。如何判断和进行这种阶段性的转变，可以看飞船如何升天：首先要点燃第一级火箭，烧完之后丢弃;接着点燃第二级火箭，烧完之后又丢弃;之后又点第三级…

牛根生认为，就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让已经完成该阶段能量的人退出该岗位。

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