编辑导语：对于任何销售团队来说，销售授权材料都是关键。本文从ToB方面出发，详细拆解了六种内部培训赋能材料。让我们来看看。 　　

　　我是老麦，只写干货。 　　

　　过去，企业软件是销售人员的领域。有销售资源的顶尖领导，拉几个研发；d起步，既能赚钱，又有可能大赚一笔。 　　

　　但是最近两年的SaaS浪潮 　　

　　在潮水中，你可以清楚地看到一些新的数字。这些数字过去是生产和研究职能，创业也是由产品和技术驱动的，或者简单地说创业项目是为生产和研究团队提供服务。 　　

　　每个团队都有先天的基因，解决问题的方式受到认知的限制。新的视角和旧的视角没有区别。 　　

　　然而，无论从哪个角度来看，企业服务都无法避免销售。与生产和研究相比，市场营销是一套完全不同的知识。 　　

　　对于如何理解流量，如何管理销售，如何授权销售，这些企业家可能不仅理解不深，甚至心有抗拒. 　　

　　其实没必要。好的销售有很强的学习能力。如果不知道套路，不如准备粮草弹药进行销售，这样销售才能充分发挥。 　　

　　销售支持材料是任何团队的关键。对于这样的团队来说，是信息和价值传递最重要的环节。 　　

　　本系列讲解为 ToB 销售提供的赋能材料，一共分了 24 类，按照轻、重、内、外分为 4 个象限，分享给同僚。不止针对 SaaS 领域，望能对 ToB 　　

　　有助于行业同仁建立系统的销售赋能机制。 　　

　　老规矩，我不谈基础，不谈套路。它们是我近年来的实践总结和最好的方法。请转发讨论。 　　

　　在第一章中，我们将首先谈论六种内部培训和授权材料。 　　

　　#一、内部PPT 　　

　　我管理的产品将有两个版本，内部和外部。 　　

　　PPT .方便外部转发，内容简洁，脱敏，十几页左右，内容更新慢；内部内容详细，视角多样，侧重点多变，可能长达30至50页，内容更新频繁。 　　

　　当我亲自向客户讲解产品时，我会从内部版本中选择几页。根据客户的反馈，每节课的顺序和重点都不一样。这样，我们就可以得到最灵活的方式来解释客户目前想知道什么。 　　

　　只有非常精通产品解决方案的同事才能如此足智多谋，所以我将能够重新解释内部PPT作为销售或架构师熟悉产品的关键评估指标。 　　

　　顺便问一下，只要培训，就要考核.你掌握了吗？给出一套问题，你就一目了然了。大家都很忙，不能同时解释，但能做到统一标准验收也是好事。 　　

　　# 2.PPT解说视频 　　

　　没有办法比听一个老手完整的讲解更快上手。 　　

　　企业会出现【三无】：销售不知道怎么更深入地讲，知道怎么讲的人没有分享的习惯，同时组织没有拉通的机制或文化。 　　

　　在SaaS的前两年，我们会发现，只有跟随经常外出的同事，客户转化的进度才是显而易见的。没有学习目标的销售往往会停滞不前，几个月后就会离开。 　　

　　后来甚至有销售人员带着录音笔，自己记录向客户讲解产品的过程，回去后一句一句地重复学习，努力琢磨出自己的话来。当然，这显然是管理层的失职：没有学习路径，也没有培训机制。 　　

　　没有什么比仔细讲完整的讲解PPT对销售更有帮助了。一个PPT，告诉客户如果我花20-30分钟，这个完整的视频应该是2点录的。 　　

　　小时，讲解各种客户和场景，最好再面对简单的演示。 　　

　　如果时间少于2小时，就要反思自己是否真的讲得足够详细。 　　

　　这是核心和关键的销售授权材料。再录一遍，用一年，粗糙有效。 　　

　　#三。市场概述 　　

　　市场竞争和竞争是非常常规的材料。我在这里特意提一下，希望提醒大家回到素材的初衷，不要去忽悠或者美化。 　　

　　当市场形势不明朗时，有两个问题： 　　

　　1.内部：对现在和未来的岗位缺乏长远的判断，个人和团队的规划有限。 　　

　　2.外在：跟客户谈PPT容易断章取义，让客户听起来很疏离。 　　

　　如果你能放几个数字，说明几个趋势，说明因果，和你的产品见面，就能立刻建立行业专家的印象。也让一些外部渠道和合作伙伴能够快速认清大局。 　　

　　我平时有专门的内部文件说明市场概况，方便内部学习参考；内部PPT还会附带几张图片，需要讲解的时候可以拿出来聊聊。 　　

　　#四。竞争形势 　　

　　这种竞争不是外在的，不是表面的，而是内在的、真实的。 　　

　　将明确说明产品的竞争情况和市场定位。否则，竞争对手对情况模糊不清，你很难问自己这个问题。 　　

　　如果能建立有效的信息渠道网络，就能观察到行业的动态，销售的切入点就清晰了，对朋友的影响也就更精准了。 　　

　　如果连正确的产品都看不到，就无法有实质性的理解。投标是盲目的猫和老鼠。 　　

我专门花过半年时间，建立起我们行业厂商之间的联系，有些虽企业间关系很差，但于私还能聊上几句，于我对判断市场趋势大有帮助。

现代商业是情报学。谁对客户、对竞对、对政策、对趋势判断最准确，谁的胜出可能性就大。

情报收集是长期学问，若没有专门职能去做，创始团队要有人兼任起来。很遗憾，大部分同事现在都做得一般。

# 五、商机辨别

产品在不同阶段，不同目标下，可靠的商机是有一定特征的。

得承认，

往往在相对早期，这些特征是模糊的、多样多变的，似乎每个方向都有机会。在拿捏是否是可信商机的时候，也总会有侥幸心理：虽然这个客户看着不靠谱，但万一最终能成交呢？

不要掉进这样的陷阱。

把靠谱商机的特征清晰地画出来。在数量和效率之间取个平衡点。

按照一套机制来筛选，必然会有误伤。接受就好。 追求规模必然要有所放弃。 这是必要一步，不要吹毛求疵。

如果想要成规模发展，就必须要采用可复制的方式、可推广的标准。别因小节耽误事。

应该为销售人员提供清晰的商机辨别机制。这套机制可以相对灵活，并结合 BANT、CHAMP 这类模型来判断，包括：

* 哪些属性的客户可直接放弃？

* 客户说哪些话，代表阶段没到位？

* 哪些行为代表客户没有采购意愿？

* …..

我会建议适当赋予销售权力，能够自行放弃不靠谱的商机。若有担心，判定条件可以加双外部的眼睛。一些 SaaS

厂商做商机打分机制，也已经比较成体系了，都是很好的参考。

同时，应有专有的 SDR（Sales Development

Representative）职能，挡在销售前帮助过滤、推进和分发机会，以免销售人员同时面对新老、大小、不同阶段潜客时的精力错配。

# 六、话术拆解

这点针对电销和地推团队，每天需要接触大量客户，时间很短。像是功夫过招一样，对每句来回的套路拆解、打磨就有了必要价值。

话术的目的：

1. 保持沟通，不被挂断、不被赶出来。 敲开大门，是关键一步。之前在中关村那边，有敲门进办公室卖鞋油的，直接蹲下用卖的鞋油给你擦鞋。这种行为不好，但给人印象深刻。

2. 确认需求，是否真实存在。 用开放性问题。除了提问，其他时间都少说话，仔细倾听和观察。问正确的问题，才能引出潜在的需求。

3. 引导下一步。 留联系方式后续拜访，或直接约初步产品演示。SaaS 通过这一类单一手段，肯定是无法直接成交的。把机会往家里引，目的就达到了。

需要为销售团队提供一整套的话术路线图。当客户属于情况 A 的时候，询问是否存在特定问题，存在就如何如何、不存在又如何如何。这图画出来应该不仅是一套

FAQ，而且是有层次的多棵树形结构，遍历常见客户反应。

太复杂了没必要，也容易记糊涂。

# 七、总结

Hubspot 是时代弄潮儿，SaaS 流量超品玩家，它的营销合伙人，在

《销售加速公式》一书中，分享了用工程解决售卖问题的思想。清晰、深邃且可学可用。强烈推荐。

也只有把销售流程从玄学，变为可统计、可衡量、可优化的工程科学，可复制地体系化构建营销漏斗才存在基础。

中国的 SaaS 也才有机会突破管理瓶颈，做大做强。

后面几篇会对剩余三个象限逐一拆解，请关注。

作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家

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