作者：王娟舵船联合创始人 　　

　　来源：正和岛 　　

　　老板最需要的是想法，但是遇到团队问题，他又没有办法。 　　

　　使命和愿景宏大，团队却看不懂，往往上有政策下有对策； 　　

　　说起梦想，他们都很激动。一旦实施，就会失去动力，互相推诿，各执一词。 　　

　　老板什么都冲在前面，回头一看就成了孤家寡人，团队根本没跟上。 　　

　　这种困境有什么不好？ 　　

　　通过对近300家初创公司的调研，100多家公司的服务，以及对字节跳动五年的观察，并通过对比英特尔、谷歌、苹果、华为、腾讯、阿里等巨头企业的早期发展，敦周找到了破局之道，那就是老板要善用“目标管理”。我们今天聊聊吧。 　　

　　01、鸿沟背后的根因 　　

　　是什么造成了老板和团队的巨大差距？背后隐藏着五个不一致的地方。 　　

　　1\. 意图不一致 　　

　　老板善于发号施令：这个月，我们齐心协力，取得了一千万的业绩，员工习惯了服从命令，却不愿意去思考这个数字背后的意义。 　　

　　数字背后老板的意图是在保持客户高满意度的前提下提高业绩,通过团队之间更好的合作，取得了他的成绩，但他认为这是众所周知的，没有必要强调它。 　　

　　但是员工只拿到了1000万的绩效指标，看到的是绩效完成与否的奖惩。不同的人有不同的心理活动：老板太好骗，按照以往的经验，根本完不成，不要当真；当你实现目标时，你会得到很多回报，你必须尽最大努力实现你的业绩.人们开始猜测数字目标背后的意图。 　　

　　2\. 态度不一致 　　

　　连锁反应刚刚发生了，每个人理解的意图不一致，就导致了态度上的不一致。. 　　

　　张三没把目标当回事，怎么干还是怎么干，热情没变。 　　

　　李四想要达到高绩效，满脑子想的都是什么捷径能快速达到目标。 　　

　　3\. 行为不一致 　　

　　态度的不一致导致行为的不一致。有的同事还在按计划上班，有的同事到处搞关系，出成绩，只有少数同事能够真正领会老板意图，在做客户服务的事情。 　　

　　4\. 应变不一致 　　

　　基于前面的三个不一致，不同的人在遇到重大问题或决策时会有不同的反应。 　　

　　5\. 归因不一致 　　

　　归根结底，是归因的不一致。老板认为员工能力跟不上，员工认为老板在变，于是陷入相互指责的恶性循环。 　　

　　解决这些问题的办法就是用好这套目标管理，这一点已经被字节跳动、谷歌、英特尔等巨头公司验证了： 　　

　　找到合适的牛人，建立一套统一的语言，用教练式领导激发团队积极性。 　　

　　02、如何跨越团队鸿沟？ 　　

　　1\. 吸引足够牛的人 　　

　　有人说老板和团队有天然的差距，但是高级人才和老板可以同频。乔布斯说：我特别喜欢和聪明人交往，因为不用考虑他们的尊严”。 　　

　　吸引牛人是解决缺口问题的关键一步。 　　

　　创始人渴望人才，尤其是高级人才。人才从哪里来？一个好的CEO应该是一个好的HR，张一鸣就是这样的CEO。 　　

　　“从2015年初到2015年底，今日头条员工从300多人发展到1300多人。当然，并不是所有人都是我亲自招募的，但还是有很多我亲自交流过的人。 　　

　　如今我最多的夜归也是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨。 　　

　　我相信不是每个CEO都是好的HR，但我在努力做一个认真真诚的HR，穿着戴月的星星，穿过雾霾去见面试的应聘者。" 　　

　　被张一鸣吸引的牛人有张立东、梁如博、张南、陈琳、谢欣等。由此引出一个问题：如何筛选牛人？这是困扰很多初创公司的问题。很多公司花大价钱雇佣所谓的人才，最后却发现不适合。关于筛选人才的维度，鲁迪塔克总结了五个方面。 　　

　　(1)基因匹配度是行业、经历、背景、专业的契合度。 　　

　　(2)关键能力的匹配度就是职位是否与核心能力相匹配。 　　

　　（ 　　

> （4）价值观匹配度，双方倡导的、反对的观点趋同，对于大是大非的理解一致。

> （5）创业者心态，具有创业者心态的人具有很强的解决问题的能力，在价值观一致的前提下能够和老板形成很好的合作。

2\. 统一的语言体系

是不是把高级人才聚集一起就能发挥最大效能呢？也不一定，这取决于是否有一套机制能够让每个人都把优势发挥出来。传统的KPI绩效方式显然对高级人才失去了吸引力，相对于考核，高级人才更加需要的是挑战性的目标和更大的成长、发挥空间。

OKR就是这样一套工具和体系， 把聚焦点都放在统一的目标上面，每个人都发挥各自的价值来支撑目标。

这个目标（Objectives）代表的是我们为什么要做这件事情，背后的意图和意义是什么，目标清晰了，就有了努力的方向。然后再去设置达成目标的关键结果（Key

Results），就是“我们如何到达那里”，这个结果是具体可衡量的。这就是OKR的核心内容。

OKR的实施能够解决团队间意图不一致的困境，它改变的是“路径依赖”的思考方式。

从“干了再说”的思维方式，转变成“规划后再行动”的思维方式，

前者崇尚行动力和快思考，后者提倡系统性和深度思考，在瞬息万变的今天，创业的每一步都如履薄冰，试错成本越来越高，先思考再行动越来越重要。

从“干什么”到“为什么干”的思维方式转变，这也是“正确的做事”和“做正确的事”的不同，工业时代更加适合前者的思维，而互联网时代先要想清楚为什么。

从“拆数字”到“找策略”的思维方式转变

，传统的思考方式是，拿到一个数字指标，做产品的加减法，而OKR引导的是去思考影响这个目标达成的关键要素有哪些，风险点有哪些，如何在这些要素上面去突破。

OKR不仅是一套语言体系，也是一套思考框架，这个思考框架让我们从意图到归因取得更多共识，能够真正“力出一孔”。

3\. 教练式领导力修炼

很多公司也在尝试用OKR，但是大多数都中途放弃了，或者认为自己公司不太适合用这个工具。OKR工作法能够真正在公司实施并发挥作用，需要一个重要条件，就是创始人或高管要具备教练式领导力。

教练型领导的思维方式是基于目标导向，更加关注员工想要的是什么，为什么想要，以及如何帮助他们达成目标。是 真正的“把人当人看”

，这些思维方式和OKR所倡导的是完全一致的。

传统的领导思维是基于问题导向，面向的是过去和现在，关注的是出现了什么问题，问题的原因是什么，该如何解决问题。这样的领导本质上是对团队的不信任，而这种不信任是可以被员工感知到的，最终影响了绩效的发挥。

如果只是把OKR作为绩效管理工具，一把手想的是如何“管控”员工，而不是激发，这个工具就是无效的。

张一鸣是教练型领导，他把开放谦逊、坦诚清晰的价值观写进字节范儿，OKR对全员开放，鼓励团队自下而上共创OKR。

03、结语

一把手提升教练领导力，也是有方法可循的，这其中就需要领导者不断修炼自己，修炼如何更好的去聆听，如何更好的去提问，如何更好的去反馈。

基于共同的目标，基于一群优秀的人，基于教练型的领导力，这就是解决老板困境的“目标管理”，这套方法萃取自字节跳动，以及英特尔、谷歌、华为等巨头企业的早期发展，并且在很多创业公司中得到了验证，为了帮助更多创业者，舵舟把这套方法浓缩成了两天一夜的工作坊，从工具方法、案例研讨到实操演练，给你不一样的学习体验。