创业五个维度,创业维度的能力要素是什么 创业五个维度,创业维度的能力要素是什么
创始人
2025-06-28 22:16:10
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  作者:王娟舵船联合创始人   

  

  来源:正和岛   

  

  老板最需要的是想法,但是遇到团队问题,他又没有办法。   

  

  使命和愿景宏大,团队却看不懂,往往上有政策下有对策;   

  

  说起梦想,他们都很激动。一旦实施,就会失去动力,互相推诿,各执一词。   

  

  老板什么都冲在前面,回头一看就成了孤家寡人,团队根本没跟上。   

  

  这种困境有什么不好?   

  

  通过对近300家初创公司的调研,100多家公司的服务,以及对字节跳动五年的观察,并通过对比英特尔、谷歌、苹果、华为、腾讯、阿里等巨头企业的早期发展,敦周找到了破局之道,那就是老板要善用“目标管理”。我们今天聊聊吧。   

  

  01、鸿沟背后的根因   

  

  是什么造成了老板和团队的巨大差距?背后隐藏着五个不一致的地方。   

  

     

  

  1\. 意图不一致   

  

  老板善于发号施令:这个月,我们齐心协力,取得了一千万的业绩,员工习惯了服从命令,却不愿意去思考这个数字背后的意义。   

  

  数字背后老板的意图是在保持客户高满意度的前提下提高业绩,通过团队之间更好的合作,取得了他的成绩,但他认为这是众所周知的,没有必要强调它。   

  

  但是员工只拿到了1000万的绩效指标,看到的是绩效完成与否的奖惩。不同的人有不同的心理活动:老板太好骗,按照以往的经验,根本完不成,不要当真;当你实现目标时,你会得到很多回报,你必须尽最大努力实现你的业绩.人们开始猜测数字目标背后的意图。   

  

  2\. 态度不一致   

  

  连锁反应刚刚发生了,每个人理解的意图不一致,就导致了态度上的不一致。.   

  

  张三没把目标当回事,怎么干还是怎么干,热情没变。   

  

  李四想要达到高绩效,满脑子想的都是什么捷径能快速达到目标。   

  

  3\. 行为不一致   

  

  态度的不一致导致行为的不一致。有的同事还在按计划上班,有的同事到处搞关系,出成绩,只有少数同事能够真正领会老板意图,在做客户服务的事情。   

  

  4\. 应变不一致   

  

  基于前面的三个不一致,不同的人在遇到重大问题或决策时会有不同的反应。   

  

  5\. 归因不一致   

  

  归根结底,是归因的不一致。老板认为员工能力跟不上,员工认为老板在变,于是陷入相互指责的恶性循环。   

  

  解决这些问题的办法就是用好这套目标管理,这一点已经被字节跳动、谷歌、英特尔等巨头公司验证了:   

  

  找到合适的牛人,建立一套统一的语言,用教练式领导激发团队积极性。   

  

     

  

  02、如何跨越团队鸿沟?   

  

  1\. 吸引足够牛的人   

  

  有人说老板和团队有天然的差距,但是高级人才和老板可以同频。乔布斯说:我特别喜欢和聪明人交往,因为不用考虑他们的尊严”。   

  

  吸引牛人是解决缺口问题的关键一步。   

  

  创始人渴望人才,尤其是高级人才。人才从哪里来?一个好的CEO应该是一个好的HR,张一鸣就是这样的CEO。   

  

  “从2015年初到2015年底,今日头条员工从300多人发展到1300多人。当然,并不是所有人都是我亲自招募的,但还是有很多我亲自交流过的人。   

  

  如今我最多的夜归也是去见候选人,有时候甚至从下午聊到凌晨。   

  

  我相信不是每个CEO都是好的HR,但我在努力做一个认真真诚的HR,穿着戴月的星星,穿过雾霾去见面试的应聘者。"   

  

  被张一鸣吸引的牛人有张立东、梁如博、张南、陈琳、谢欣等。由此引出一个问题:如何筛选牛人?这是困扰很多初创公司的问题。很多公司花大价钱雇佣所谓的人才,最后却发现不适合。关于筛选人才的维度,鲁迪塔克总结了五个方面。   

  

     

  

  (1)基因匹配度是行业、经历、背景、专业的契合度。   

  

  (2)关键能力的匹配度就是职位是否与核心能力相匹配。   

  

  (   

3)愿景匹配度,对创始人所做事情的热情和认可,即便暂时失败也能够承担。

  

> (4)价值观匹配度,双方倡导的、反对的观点趋同,对于大是大非的理解一致。

  

> (5)创业者心态,具有创业者心态的人具有很强的解决问题的能力,在价值观一致的前提下能够和老板形成很好的合作。

  

2\. 统一的语言体系

  

是不是把高级人才聚集一起就能发挥最大效能呢?也不一定,这取决于是否有一套机制能够让每个人都把优势发挥出来。传统的KPI绩效方式显然对高级人才失去了吸引力,相对于考核,高级人才更加需要的是挑战性的目标和更大的成长、发挥空间。

  

OKR就是这样一套工具和体系, 把聚焦点都放在统一的目标上面,每个人都发挥各自的价值来支撑目标。

  

这个目标(Objectives)代表的是我们为什么要做这件事情,背后的意图和意义是什么,目标清晰了,就有了努力的方向。然后再去设置达成目标的关键结果(Key

  

Results),就是“我们如何到达那里”,这个结果是具体可衡量的。这就是OKR的核心内容。

  

OKR的实施能够解决团队间意图不一致的困境,它改变的是“路径依赖”的思考方式。

  

从“干了再说”的思维方式,转变成“规划后再行动”的思维方式,

  

前者崇尚行动力和快思考,后者提倡系统性和深度思考,在瞬息万变的今天,创业的每一步都如履薄冰,试错成本越来越高,先思考再行动越来越重要。

  

从“干什么”到“为什么干”的思维方式转变,这也是“正确的做事”和“做正确的事”的不同,工业时代更加适合前者的思维,而互联网时代先要想清楚为什么。

  

从“拆数字”到“找策略”的思维方式转变

  

,传统的思考方式是,拿到一个数字指标,做产品的加减法,而OKR引导的是去思考影响这个目标达成的关键要素有哪些,风险点有哪些,如何在这些要素上面去突破。

  

OKR不仅是一套语言体系,也是一套思考框架,这个思考框架让我们从意图到归因取得更多共识,能够真正“力出一孔”。

  

3\. 教练式领导力修炼

  

很多公司也在尝试用OKR,但是大多数都中途放弃了,或者认为自己公司不太适合用这个工具。OKR工作法能够真正在公司实施并发挥作用,需要一个重要条件,就是创始人或高管要具备教练式领导力。

  

教练型领导的思维方式是基于目标导向,更加关注员工想要的是什么,为什么想要,以及如何帮助他们达成目标。是 真正的“把人当人看”

  

,这些思维方式和OKR所倡导的是完全一致的。

  

传统的领导思维是基于问题导向,面向的是过去和现在,关注的是出现了什么问题,问题的原因是什么,该如何解决问题。这样的领导本质上是对团队的不信任,而这种不信任是可以被员工感知到的,最终影响了绩效的发挥。

  

如果只是把OKR作为绩效管理工具,一把手想的是如何“管控”员工,而不是激发,这个工具就是无效的。

  

张一鸣是教练型领导,他把开放谦逊、坦诚清晰的价值观写进字节范儿,OKR对全员开放,鼓励团队自下而上共创OKR。

  

03、结语

  

一把手提升教练领导力,也是有方法可循的,这其中就需要领导者不断修炼自己,修炼如何更好的去聆听,如何更好的去提问,如何更好的去反馈。

  

基于共同的目标,基于一群优秀的人,基于教练型的领导力,这就是解决老板困境的“目标管理”,这套方法萃取自字节跳动,以及英特尔、谷歌、华为等巨头企业的早期发展,并且在很多创业公司中得到了验证,为了帮助更多创业者,舵舟把这套方法浓缩成了两天一夜的工作坊,从工具方法、案例研讨到实操演练,给你不一样的学习体验。

  

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