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2025-06-28 03:14:40
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  本文作者:王祚   

  

  摘要:很多公司花钱搞激励,但是没有效果,甚至适得其反。为什么呢?过来看看。   

  

  几个月前,我去参加一个行业交流会。会上,一位知识管理负责人分享了他们公司的运营经验。他说:“我们公司的这项业务刚刚起步,知道的人不多。我们前段时间做了一系列活动来激励用户。”   

  

  “激励机制是运营中最重要的。只有通过大量的激励,才能激发用户的积极性……”“我们计划通过一年左右的高频激励,培养大家的使用习惯……”然后我们详细讲了他们做的几个活动以及相应的效果。比如:文档上传大赛、解题大赛等。套路是:   

  

  1.先定一些高价奖;   

  

  2.然后通过海报、易拉宝、群发邮件宣传,重点描述奖品的高额价值;   

  

  3.让大家参与,然后做个排名或者投票,选出优胜者;   

  

  4.发一些宣传总结,让获奖用户写一篇感言,然后通过各种渠道宣传。   

  

  不说了,看看他分享的活动效果。每举办一次活动,活动能增长十倍以上,活动能影响公司80%的员工。很多人羡慕他们充足的预算和丰富的活动。   

  

  然而,根据我们多年的经验,这样做的可能性很小。通常结局都是活动效果一次比一次差。活动做完了,数据就OK了。结束后,数据开始暴跌。一周后,数据比活动完成前更差。果然,后来我再见到他时,他就不再谈激励机制了。   

  

  大多数企业在经营时,往往把奖惩机制放在首位。惩罚的副作用早已为大众所知,所以企业越来越倾向于用奖励来引导员工的行为。但是你总能找到很多例子。企业花了很多钱,做了激励,但效果还不如没有。究竟为什么?   

  

  要了解原因,你必须了解三个问题:   

  

  1、激励的本质   

  

  无论是奖励还是惩罚,其本质都是控制。就像巴甫洛夫的条件发射实验中听到铃声就流口水的狗一样,是通过一些刺激(肉)使被控对象形成刺激、动作(听铃声、流口水)的回路,从而达到控制他人行为的目的。但奖励比惩罚更微妙,因为奖励是一层糖衣炮弹,比涂上毒药的炮弹更不容易引起别人的反感,也更隐蔽。   

  

     

  

  有人会问,那企业给员工发工资,也是一种控制。甚至控制也能实现双赢。那为什么激励有害呢?   

  

  2、激励的危害   

  

  激励最大的危害在于容易使人混淆原有的动机。可能听过这个故事:   

  

  一位老人家门口有一块公共草坪。老人在草坪上享受宁静的阳光。但是有一天,一群孩子开始在草地上玩耍,非常吵闹。老人很想把这些孩子赶走,但这片草原毕竟是公共设施。老人知道,越是把这些孩子赶走,他们就会越来越开心,越来越开心。我该怎么办?   

  

  老人想了一个办法。他对这些孩子说:“孩子们,明天请继续玩。如果你来,我给你每人一块钱!”孩子们喜出望外,第二天又来了。几天后,老人说:“孩子,我不能再给你一块钱了。我只能给你每个0.5美元。”孩子们不高兴,但他们接受了。几天后,老人说:“从明天开始,我只能给你们每人五分钱。”孩子们说:“五分钱太少了,我们再也不会来了!”   

  

  老人的手段是通过鼓励孩子失去原有的动力,成功地把孩子原有的动力“爱”和“钱”混淆,然后把钱拿走,这样就没有动力了。   

  

  在操作过程中,我们原本期望通过激励让大家更有动力。但结果往往是把大家已经有的动力换成了动力。自然,没有激励的时候,连最初的动力都不存在了。动力就像一碗毒鸡汤。如果掺入正常鸡汤,会立刻把原本的营养变成毒药。   

  

     

  

  有句话说,对工作最好的回报就是工作本身。但并不是每个人都能从工作中获得足够的意义感和满足感。因此,额外的激励变得不可或缺。怎样才能使用激励手段而不被其毒害?   

  

  3、激励的正确打开方式   

  

  正确的鼓励方式是在鼓励的同时,通过一些手段避免原始动机的混乱。   

  

  具体来说,有三点:   

  

  1)事先不做任何许诺,事后给予惊喜式的激励:   

  

  有一个管理学家对KPI带来的东西很感兴趣。   

的问题,做过一个有趣的实验。他找了一家将要对员工实施全勤奖励的公司。这家公司本来上下班是不需要打卡的。这位专家采用人工的方式,记录了全公司一个月的上下班时间。而后,在公司宣布了每天必须打卡的规定,并设置了全勤奖之后,又对员工的上下班时间进行了记录。

分析结果发现,有了全勤奖以后,迟到的现象确实有了相应的减少。但原本到的比较早的员工,在设置了全勤奖之后,反而到公司的时间晚了很多,很多都是踩点来公司的。

每个人选择工作,固然有待遇方面的考虑,但都或多或少的会有自己的喜好。因此工作本身对于大家来说,并不完全是为了薪水。但如果在事前强调、许诺,定目标与计划。很容易让人把原来的动机淡忘掉,只记得激励。但如果事先不做任何许诺,但事后给予惊喜式的奖励,别人会认为这奖励是额外的,因为他在完成任务时,并不知道会有奖励的存在,因此事后的激励并不会变成完成任务的动机,而只会增加其对组织的认同。

2)将零碎的任务进行积累,由员工自己选择需要激励的时间和内容:

我们有个客户,内部在用积分制的方式来进行管理。他们将零碎的任务都进行了积分制的管理,如:每天按时考勤1积分,项目中安排的任务,视任务难度及工作量,由项目经理设置相应的积分,完成任务后会自动获得等。公司内部有个线上的积分商城,上面有很多礼品,员工可以在任何时候进行兑换。

这种积分管理的方式,就是将激励细化到每个零碎的任务中,再将完成任务与获得奖励在时间上独立出来。由于每个任务的激励足够小,而且激励是由批量的行为产生的,与具体某个任务没有任何关系。另外又是有员工自己选择的方式进行的,因此可以很好的保护员工原有的动机。

3)仅针对本来无动机的员工做激励:

前几天我去电信营业厅办理业务,看到现在有好多非常划算的套餐,但都仅限新用户办理。当时还很多人抱怨,老用户享受的待遇反而不如新来的用户,什么道理?但这样的事无独有偶,饿了么、滴滴打车、京东等,对于新用户的补贴投入都相当之大,很多都干脆只给新用户提供补贴。

我亲戚家有两个女儿,大女儿本来对钢琴很喜欢,每周都去上课,后来小女儿也上小学了,就跟姐姐一起去学钢琴。但小女儿对钢琴不是很感兴趣,因此我这亲戚就答应每次上课完就给她们买冰激凌或是小零食。谁知过了一年,本来喜欢钢琴的大女儿对钢琴越来越厌倦,本来是冲着冰激凌去的小女儿反而喜欢上了钢琴。

激励的目的是通过刺激来控制别人的行为。而非为了激励而激励。因此,为了避开混淆动机的缺陷,最好的办法就是只激励原本无动机的人。针对原本无动机的人进行激励,无非是两种结果,一种是通过多次行为诱导,让人逐渐产生动机,比如说通过激励,有时会让不喜欢做分享的员工爱上分享。这固然是最好的结果,但就算达不到这样的结果,也无非是与之前一样,并不会有任何损失。

总 结

激励的本质是通过物质、精神的刺激,以达到控制别人行为的目的。而激励最大的危害在于极容易混淆被激励对象原本的动机。而要想消除这种危害,可以采用三种方式进行规避:

1)事先不做任何许诺,事后给予惊喜式的激励;

2)将零碎的任务进行积累,由员工自己选择需要激励的时间和内容;

3)仅针对本来无动机的员工做激励。

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