创业难守业更难，中国的很多企业，在刚刚创业后不多时就走入了下坡路，往往过不去的坎归根结底是企业人才危机周期，导致企业无论从专业还是从管理都不能与时俱进，这些企业的寿命大多在5-8年，很多迅速陨落的优秀民营企业也就是我们所说的私人企业。那么据了解经过HR专家最新的研究成果表明，企业人才危机在很大程度上制约着企业的发展，在某种程度上决定着企业的兴衰。企业人才危机能够从根本上影响企业发展的生命周期，如果不能妥善解决这一点，即使有完美的产品和有效的组织，有创业艰辛的发展背景及漂亮的企业文化，即使经营者有很强的个人魅力，也仅能形成短暂的辉煌，很难获得可持续发展。

本人是到家族式小型公司工作过三个月的时间，到任前曾经在原公司高层职位，空降兵经历是自己亲身体验过程，所以选择此题目作为论文题目是有感而发。下面也是针对创业元老及空降兵的现实状况及处理剖析。这家企业和大多数企业的发展轨迹是相同的，都是想从艰辛创业后规范期制度期企业文化期，苦于人才缺少又想在最短的时间内将规范期直接跨越到企业文化期，像正规企业称号突进！

这些企业都是在规范期像制度期转型的阶段需要使用大批中高级管理人才，创业初期一起辛苦打天下的创业元老，就会被提拔到中高级管理岗位，俗称为低高配置阶段，就是说创业元老未必是管理或专业人才，但是特殊的身份使之提升到高管职位。管理学中的彼德原理（注解①）指出：管理人员将最终被提拔到不胜任的职位为止。由于很多被提拔到中高级职位的创业元老并不一定具备团队管理能力，低级人员就职高位对一个成长中的企业危害十分巨大，无论从营业收入、利润、企业管理、企业竞争力等等都开始出现下降，企业战略会出现虚谈。

那么，很多企业经营者为了企业能够获得更大的发展，一方面给创业元老以触动，跟上企业前进的脚步强制中高级人员去参加各种学习进修，跟不上发展者只能面临淘汰；另一方面，努力吸收空降兵来充实管理层，只有这样做企业将有可能在某种程度上尽最大可能改善人才危机。

但是，同时创业元老及空降兵融合就成为企业经营者的不易之事，需要企业经营者下一些功夫，要安抚好企业原有人员的不满情绪，避免发出卸磨杀驴的牢骚，又要避免空降兵之前良好的背景致使导致高傲，且不能很快融入企业就被扼杀。如何解决两者融合的问题摆在企业经营者的面前，创业元老们如何提高才能不掉队？空降兵如何改变自己去适用公司的环境？将作为企业经营者的重中之重。只有化解这些矛盾，将矛盾统一保证后院无火，企业发展真正以团队的姿态无论在蓝海战役还是红海战役当中我想都会有很大的胜算！

首先，与企业一起走过来的功臣，他们中间很多人的管理方法和处事方式已经不能适应公司的快速发展了，其实是很多度过创业期、走向发展期的企业所面临的问题。根据创业元老们的不同情况，HR可以有以下几种应对方式：

第一种，

重用可以胜任更高职位的创业元老。创业元老的很多问题点，本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。但我们也并不排除，有一部分创业元老可以与企业同步成长。对于这些人，企业当然希望他们能够继续在当前的岗位、或更高的岗位上继续奋斗。这类创业元老将能够高姿态与空降兵和平相处，亦可作为空降兵的坚实后盾，培养储备人才。

第二种，

给当前不可以胜任、但是有潜力的创业元老深造机会。但这点说来容易，实际操作并不简单。企业的创业元老们对深造也不是完全的接受：搞技术的实战出身的人自视甚高、看不起理论，总是想当初如何如何&;&;在这个过程中，需要企业HR做很多沟通工作，甚至是用强制手段安排培训和学习同时安排考试用分数与薪资挂钩，或使用多种多样的深造方式给以不同方位的培养，以提升创业元老们的工作能力。这类创业元老与空降兵务必职责分清，避免文化背景的不同而导致在处理工作中由于意见不同而产生矛盾，出现企业不和谐的音符。此类人群属于如何融合的重要沟通和关注重点。

第三种，

对待不能胜任、没有潜力但是年龄较大，还比较踏实的创业元老，随着企业的发展，可以成立一些部门或是委员会，由第三种创业元老去任职也就是挂职做个顾问之类。本质上就是：企业承认创业元老的历史贡献，给予物质补偿，但是创业元老不在企业里担任重要角色。但是创业元老们由一线调到二线，肯定心里会有些不平衡，HR最重要的是在这个过程多多的请老板出面给予沟通与安慰。培养创业元老们的接班人，实现权力和责任的转移。所以是削而不是割。此类开创元老务必请空降兵尊重，并尽全力成为他们的徒弟，从而成为某种意义上的被培养的对象。尽快了解公司的发展历程及特殊背景，以利驾驭创业元老原高层职位。

第四种，

那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人是最令企业头疼的。对于这类人，如果其行为确实已经影响了企业正常的管理，那么当断则断。这可以是兔死狗烹、卸磨杀驴；也可以说是王子犯法与庶民同罪，借机使其离开企业。注解②酒与污水定律在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。所以一定要及时清理。而其中的关键也就在于处理的时机以及舆论的引导。尤其避免此类创业元老与空降兵发生争执，影响空降兵的工作，制造不必要的工作阻力及心理压力影响。此类创业元老需要企业经营者强硬的态度，使其尽快离开公司。

HR通过上述四种方法对开创元老进行了安置以及如何让空降兵与其做好沟通等的分析，及告知如何使空降兵与企业创业元老找到最佳的配合切入点，以及要注意的危险对象避免矛盾发生。能够换位思考、感同身受就显得非常的重要了。

对于空降兵到企业的一些表现及对企业的要求，我也做了一些总结，做为感受分享。

第一，

空降兵到企业不久后才发现老板并不像在请他们到公司来的时候那么重视他们了，但是他们大都是原来公司的高职人员，又曾经经过企业老板多次沟通、挖角、通过猎头等等方式，这对希望长期受到重视的空降兵来说无疑是很难以接受的现实，久而久之，他会心生疑问及反感，感觉到企业不正规甚至怀疑领导是一位喜欢撒谎的人，工作不能投入、更不能为企业经营者设身处地的考虑如何发展等等了。那么空降兵最终选择的路就是离开。

解决方式建议：

建立领导行为，企业经营者可以根据追随理论（注解③），以个人魅力逐渐建立良好的桥梁，避免短时间接触的印象急转直下，从而使空降兵达到牺牲小我而做到为公司的大我努力奋斗。

第二，

有很多事情处理方面民营企业（私企）与空降兵过去所在的企业不一致，而空降兵已经接受了过去企业的行事方式，而且认为那种方式才是对的，在大脑中已经形成固定思维模式。比如，来自外企的空降兵就很习惯于规范的管理方式，什么事情都有规定、有制度，但到了民营企业（私企）以后，发现什么事情都没有规定，或者有规定也不去执行。所以混乱、内斗、排外等等的事情都显现出来，让企业经营者困扰经常在小事情方面绊住脚。空降兵不是与企业一起走过来的，不知道这种状况有它的历史背景，对这种情况缺乏心理上的理解，所以他会开始对企业的做事方式不满意，在看到短期内无改变可能的情况下，他开始抱怨和指责，而这种抱怨和指责并不能解决问题，只能带来企业老总和原来员工对空降兵的不满和疏远。这样下去，换来的只有双方分手的结局。

其实，空降兵与企业的文化融合，空降兵要改变自己去适用公司的文化，而不是倒过来。我好几次与企业空降兵交谈时，听到他们口口声声我们原来的企业怎样，他们所指的企业是他们过去曾经任职的企业，而他们到现在的企业已经半年多了。人要改变自己是困难的，对于很多处处强调自我为中心的空降兵来说，改变自己适用企业也是一个巨大的心理障碍。

第三，

空降兵缺乏解决新公司当中的新问题能力，空降兵一般在过往的经历中取得了辉煌的业绩，表现出突出的才能。但这并不意味着空降兵在新的岗位上，能够得心应手，游刃有余。其实，对于大多数空降兵来说，尽管以前有很不错的表现，但到一家新的公司以后，也是一个新手。新公司的行业情况、市场情况、产品情况、人员情况、管理情况等等，对于空降兵来说都是陌生的，而很多空降兵又过于自信，不愿意花时间了解企业和熟悉业务，上来就急于把自己认为好的做法往企业套，结果只能是南辕北辙，东施效颦。还有一种典型的情况是，空降兵过去工作的企业已经非常规范、很成熟了，原来他们要做的无非是在已经搭好的舞台上扮演好自己的角色，跳好舞，但很多企业请空降兵不仅希望他们跳好舞，首要的是希望他们搭舞台，而这并不是这类空降兵擅长的工作。

由于缺乏解决新问题的能力，经过一段时间后，期望与现实的差距就逐步突显出来，要么企业失去了耐性，要么空降兵感到无能为力，知趣地离开公司。

第四，

习惯于否定过去空降兵进入企业之前，对于他即将服务的企业和企业老板应该是欣佩的，也认为这家企业是优秀的，否则他不会去。它优秀一定有它的成功之处，但是很多空降兵到企业以后，就开始这也看不惯，那也看不顺眼，对过去的一切都采取否定的态度。更有甚者，把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照我的思路来做。否定过去，实际上也否定了企业的成功之处，否定了创业者的功劳与苦劳，这无疑会大大激发老员工本来就对外来空降兵天然的戒心和抵触情绪，使得空降兵以后的工作更加举步维艰。

解决方式建议：

企业经营者一定要加强与空降兵的沟通工作，经常关怀空降兵，建立一种信赖、尊重的工作关系，不过分要求员工做能力范围以外的事情之外，尽快让其了解公司的发展历程及特殊的工作背景、商圈、行业特性等等。让其在完全了解的情况下充分发挥自我的能力，做一名知己知彼的空降兵，并尽快将正规公司的专业度带入企业从而最大化的发挥自我价值。使孤注一掷的空降兵能够得到企业经营者这个很好的后盾，也请企业经营者经常组织集体会议加强内部沟通，按照亚当斯的公平理论（注解④）加强内部程序管理的激励效果，在沟通了解的前提下同时让大家了解了公平与相对公平，化解与创业元老间差异所带来的任何攻击性。

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