对于海尔和张瑞敏来说，“人与人的统一”是独特生态赖以生存的战略地图。围绕“以人为本”的根本宗旨，将用户需求放在实施黑海战略的首位。

11月5日，72岁的张瑞敏宣布退休。他在执掌海尔的37年间，将一家资不抵债的集体所有制小厂发展成为全球营业额超过3000亿元、利税总额超过400亿元的全球性企业，创造了中国经济发展史上的罕见案例。

11月17日，被誉为“管理领域奥斯卡”的2021年全球最具影响力的50位管理思想家(简称：思想家50人)最新榜单出炉。

张瑞敏再次当选，成为中国唯一一位四次入选榜单的中国企业家。

2021 Thinkers50官网榜单

张瑞敏之所以多次入选这份榜单，重要的原因在于他始终聚焦于“思想引领未来”的管理思想家。但张瑞敏在2005年提出并在随后的16年里经历了三次迭代的“一人一人”管理模式，因为其公平的机制设计，给了每个人平等的机会，使个人实现自我成就和价值最大化，始终引领着时代的发展。

那么，到底什么是“一人一台”模式呢？它的先进性和先进性体现在哪里？它如何解决企业机制设计中的公平平等问题？能给创业者、创业者、中小企业带来什么样的借鉴？

香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹阳峰先生在《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》一书中给了我们详细的解答。让我们来看看。

助力中国制造出海，一人必须顶十个人

2005年9月21日，张瑞敏在海尔全球管理者年会上首次提出“人单合一”的概念，并解释说人单合一的目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，在为用户创造价值的同时实现自己的价值。

张瑞敏在推出“一人一物”模式时曾经解释过这个概念：

管理是技术创新的保障。我们提出的是“一人独大”的战略，让每个人都有市场，都有“秩序”。人和市场应该是有直接联系的，所以我们称之为实现正现金流的“一比一模式”。

……

人是员工，“订单”表面上是“订单”，本质上是用户资源，表面上是连接员工和订单，但订单的本质是用户，包括他们的需求和价值。人的统一意味着员工与他们应该为用户创造的价值以及他们所面对的用户资源“结合”。

海尔正式进入第四个战略阶段，即全球化战略阶段，当时提出了“一人一人”的模式。为什么要实行“一人一间”的新模式？张瑞敏解释道：

最重要的是支持“创造资源，获得全球声誉”的企业精神。跨国公司来中国占领市场，是要一个接十个地进攻；现在，我们将在全世界范围内创建卡片，一次攻击和十次攻击。既然我一攻十攻都打不过你，最有效的办法就是每个人必须顶十个人，每个人都要明确自己的全局位置和全局目标，然后才能够以最快的速度实现，这也是在创造一种资源。

为了推行“一人一间”的管理模式，海尔在组织结构上进行了多次变革，在结构上从“正三角组织”向“倒三角组织”转变，将企业划分为不同的独立经营主体。

所谓自我管理实体，就是以创造和满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以创造和分享价值为导向的自组织。它拥有人权、分配权和决策权，并有自己独立的会计报表。

自我管理实体必须面对市场创造用户价值，否则无法成为管理实体。每个员工都必须进入管理机构，包括财务、人力等职能部门都必须整合到独立的管理机构中。

要实现“自治”，最重要的是赋予“三权”:人权、分配权

同时，张瑞敏也意识到，要实现“一人一间”的模式，必须从车间管理向信息化管理发展模式转变。

没有科层，没有职级，只有掌握用户资源的大小

2013年开始，海尔进入第五个战略阶段：网络战略。

从2015年开始，海尔迭代升级一合一模式，进入2.0阶段。相比于人合1.0，人合2.0新增了两个关键词：平台和微。这时，张瑞敏对“一个人”的模式给出了新的解释，将“人”升级为“制造者”，“单一”也指“用户价值”。

现阶段，海尔要做的就是进一步颠覆组织机制和框架，搭建平台，打造共赢局面。从具体措施上，张瑞敏提出了“三个转变”，即企业平台化、用户个性化和员工创造化。

三者之间的关系是：

1.企业平台化是一对一模式的必要条件。如果不改变企业原有的组织结构，就不可能实现平台赋能；

2.用户个性化是“一比一”模式的目的，所有的组织颠覆和机制都是为了这个目的，都是为了给用户提供个性化的解决方案；

3.员工的创造力是一对一模式的充分条件。没有员工最大的热情，目标就无法实现。

为了推动企业的平台化，海尔逐渐将其组织架构演变为“平台小微企业”，将原来的自营实体升级为小微企业，比前者拥有更大的自主权，这也意味着海尔是一人一公司。

2.0阶段到电源进入

2015年，张瑞敏在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上的演讲中指出：

现在海尔创业生态圈里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。

第一类人叫作平台主，关注平台上有多少个创业团队能够成长。平台主不是官员，也不是上级领导，而是服务员，负责给这个生态圈浇水施肥。

第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长。

第三类，原来的员工变成创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。

利用企业平台化这一策略，海尔继续坚持颠覆科层式的组织体系，这次颠覆的目标是把科层制颠覆为创客平台，把传统的管控模式颠覆为平台赋能模式。

利用用户个性化这一策略，海尔在直连用户的基础上，不断改变用户的角色定位，将用户从一次性交易对象变成价值共创者，即让用户全流程参与价值共创。与用户的持续交互不仅让海尔能够生产出个性化的产品，而且能够实现产销合一。

利用员工创客化这一策略，海尔改变了员工的身份，将员工从原来的被雇用者、执行者，变成创业者、合伙人。

为此，海尔创造了动态合伙人制，这种制度将员工的股权和绩效紧密结合起来，将静态股权变为动态股权，从而激发出创客们持续创造价值的动力，让每个人都成为自己的

CEO，从而实现自创业、自组织、自驱动的目的。

创建物联网生态品牌，小微企业创造财富的同时也分享财富

2019年12月26日，海尔对外发布了第六个战略阶段的主题：生态战略。“人单合一”模式也进行了升级，正式进入 3.0 阶段。

在这个阶段，“人单合一”模式的核心目标就是构建基于物联网生态品牌的黑海生态。最显著的变化在于：共享平台升级为共赢进化，小微引爆升级为链群合约。

张瑞敏在对外发布生态战略时解释了共赢进化的含义：

共赢进化，就是和用户一起进化，这体现了区块链一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。

去中心化之后，用户可以信任你，是因为他和你共赢进化。

某种意义上说，用户也是一个创造者。链群合约，体现了区块链另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递，因为在链群合约里，所有的价值、所有的节点，都是融合在一起的。

从某种意义上来说，共赢进化仍然是坚持以用户价值为中心。这是人单合一管理模式中一以贯之的核心原则，海尔仍然需要在未来进一步推动产销一体化模式，让用户参与价值创造，让用户与企业共同进化，从而形成共创共赢的黑海生态系统。

和之前显著不同的是，在3.0阶段，海尔将用户价值从产品价值升级为场景价值，并以此为中心打造全系产品。

从产品价值到场景价值，从家电到智慧家庭解决方案，这意味着海尔服务用户需求的边界被无限扩大，这也需要海尔升级价值创造的组织体系。

一个新的挑战是，如何让小微链群自动协同起来为用户创造场景价值？

全球首张“人单合一”认证证书

在张瑞敏看来，看似非常复杂的经济学实际上就是要解决两个难题：第一，如何创造财富？第二，如何分享财富？

海尔利用链群合约把这两个问题合并到了一起，从整体上解决财富创造与分享的问题。链群合约的核心机制是增值分享，小微企业在创造财富的同时也分享财富。

2005年至今，“人单合一”模式一直在不断地创新和迭代，但万变不离其宗。同时，该模式也深受管理大师彼得·杜拉克管理思想的影响。

在《距离已经消失》这篇文章中，张瑞敏写道：“彼得·杜拉克曾说过，企业的目的只有一个合理的定义：创造顾客。在过去创建海尔集团的 25

年里，我们谨记这一至理名言。”

“人单合一”管理模式在本质上回答了彼得·杜拉克提出的 4 个经典管理问题：

1\. 谁是企业的顾客？

2\. 什么是顾客认可的价值？

3\. 企业的经营战略是否匹配顾客的价值？

4\. 从顾客那里获得的价值是什么？

因此，我认为“人单合一”管理模式不变的是对价值创造与价值分配机制的持续探索。全面地理解“人单合一”模式，就需要认真体悟这三个关键字：人、单、合。

人是管理的起点，也是一切管理的前提。人单合一将人的价值放在首位，抓住了管理的本质，正如张瑞敏所说的“企业即人，人即企业”。其核心就是变革人、发展人，激活每名员工的活力和潜力。

单就是用户价值，体现的是以用户为中心，其中分为三个层级：用户需求、用户价值和用户付薪。

合即是战略管理大师迈克尔·波特和营销大师杰克·特劳特等人强调的匹配原则，也就是彼得·杜拉克所说的消除距离。在人单合一中，“合”有三种形式，即三种匹配模式：消除创客与用户之间的距离；把机会和目标的大小与资源匹配起来；把每名创客创造的价值与自己的利益匹配起来。

人单合一：调动每个人的积极性，人人都是自己CEO

“人单合一”模式一直在持续的创新和迭代，最新的“人单合一”模型分为 3 个层次，共包括 9 个核心要素（见上图）。

第一个层次为价值创造体系，主要包括 4 大要素：小微企业、用户场景、用户价值和用户付薪；

第二个层次为价值支持体系，主要包括创客所有制、链群合约、平台分权和平台赋能这 4 个核心要素；

第三个层次是价值哲学，包括人的价值第一，这是人单合一管理模式的理念和灵魂。

对海尔和张瑞敏来说，“人单合一”就是形成独特生态所依赖的战略地图，紧紧围绕着“人的价值第一”这一根本宗旨，将用户的需求置于黑海战略实施的首要位置。

同时，倡导以价值创造者为尊，将组织转化成为自驱动的平台生态系统，最大限度地激发员工潜能，围绕顾客需求，永续创造，进而实现每个人的自我价值。

经过10多年的组织变革和管理实践，“人单合一”已经发展为互联网时代一种平台企业管理模式。它帮助海尔在推动组织变革的同时，也实现了业绩的同步增长。

这背后的核心就是在变革中坚持了第一性原理，充分调动了每一个人的积极性和活力，让每个人都成为自己的 CEO，让每个人的价值最大化。

诚如张瑞敏所言：

大家都说提倡企业家精神。我认为，企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神，而不仅仅是企业家自己的精神。光靠一个人顶什么用？熊彼特说，执行创新活动的个人可以被

称为企业家，又说企业家的出现如蜂巢涌动。就像杜拉克说的：“每个人都是自己的 CEO。”