#商业模式的三个核心点 　　

　　商业模式的本质是商业中最奇妙、最奇妙、最令人惊讶的东西。 　　

　　事实上，商业模式无处不在。不管你的公司规模有多大，只要你是一个商业机构，你就有自己的商业模式。 　　

　　商业模式最基本的定义就是你如何在这个行业赚钱。 　　

　　用相对比较系统和复杂的程度来定义，商业模式其实涵盖三个部分的内容――创造价值,传递价值,获得价值。 　　

　　*创造价值 　　

“精益画布”：一张图把握创业公司商业模式设计精髓

在商业模式的设计过程当中，我们不可避免的需要用一些工具。一些咨询公司常用的商业模式设计工具，像麦肯锡的7S更像一个战略的工具，像BCG把商业模式分成不同层级的设计，像IBM比较很复杂的CNB工具。

这些工具是把一个公司内部所有的流程、模块、价值点都分成了一个个小模块，然后我们在这些小的模块当中去寻找价值的突破点，来形成商业模式的创新。在这个过程当中，商业模式也会一直不断优化和简化，让人们使用起来更方便。

今天在这些所有的画布基础上再给大家介绍一个新的工具――Lean Canvas，也是硅谷一个著名的精益创业学者Ash

Maurya在商业模式画布和精益创业的基础上又开发了一个画布叫做“精益画布”。它 的特点在于更强调针对创业公司的特点去设计商业模式。

在这张图中，两个画布之间有一些区别，比如重要的伙伴、客户关系这些模块，对于一个新创的公司来说是相对欠缺的。在精益画布里面分了很多的内容，创业公司在设计自己商业模式的时要关注每一个点。

* 创业公司设计商业模式要关注的点

第一、解决问题。

创业公司在设计商业模式的时候最重要的就是存在价值在哪里，而存在价值就在于你解决了一个真实存在的问题，所以你一定不能忽略问题的存在，

你的产品是为问题而生的，你的团队也是为解决问题而生的。 甚至 90%的创业公司对于这个问题的理解，都是有误区的，都是自己脑海里面认为的问题

，有些时候对于用户的区分都是有问题的。

第二、价值定位。

进入到一个竞争非常激烈的市场，怎么样能够让自己更加突出？怎么能够让用户更好的辨识出来？在今天的商业社会，模糊的认知是找不到用户的，一定要有非常清晰的认知。这张图给大家看到的就是不同的企业想要在用户心中植入的认知，在价值定位的时候更多的要从用户的角度来思考这个问题。

第三、竞争优势。 换成另外一种语言来描述，就是你可以获取的，把握的稀缺资源。

想尽办法去创造一些东西只有你有，或者别人没有的东西，这就是竞争优势，这是我们在创业的早期就应该去思考的问题。

饿了么的CEO说他有个反思就是整个公司很早期的时候并没有考虑到未来打这场战争的武器是什么，所以非常的辛苦。这其实很需要战略眼光，要有较早的意识去培养你的竞争能力。到了一定的始点也许你的竞争的格局就会不一样。

形成竞争优势的三个关键点

：一是无形资产，包括品牌、技术专利、牌照；二是成本，在相同的产品或者服务的交付基础上，你能够做到成本效率提升，成本比别人低，这是你的竞争优势；三是网络效应，特别是对于互联网产品来说，网络效应是一个非常好的护城河。比如说像微信，一旦我的社交网络都在这上面的时候，就不会去换其他社交软件。

好的管理有利于我们形成自己的稀缺资源，让我们做事情比别人更加优秀。

* 高增长型、高防御的商业模式：3S

如果作为一家创业公司，你渴望成为未来成为独角兽，那么在商业模式考虑的时候，还要考虑更多的内容。

第一、核心的门槛和护城河。 防止别人来进入这个市场蚕食你。这个我们前面提到。

第二、有增长空间。 看你在的这个市场是否有很高的空间。

第三、业务模式。

最好能够和收入成本呈现一种非线性增长的模式，可规模化就是比较好的高成长的、高利润的商业模式。在设计商业模式的时候，一定要考虑到说怎么样可以让这个产品未来可以自动的滚动。

将静态的商业模式变成可执行的战略工具

商业模式画布可能是一个相对静态的东西，将它转换成我们战略可执行的工具，才能够通过这些方式去形成所谓的价值创造和价值传递过程。

这个方面也是有很多的工具可以去使用，这张工具叫T

map――转型。从零开始到一的塑造过程中，我们就要把商业模式所有静态的东西在这上面变成一些动态的东西，变成一个个的目标。

比如我要实现我价值的创造，那么对于我产品要求的目标是什么？在不同的时间点，我要实现什么样的目标？在价值传递、营销的过程当中我要达到什么样的目标？使用什么样的手段？这样整个体系就是一个不断滚动的体系，而且这样的工具好处是在于我们的认知是相同的。

有的时候我跟很多的创业公司内部管理团队在沟通的时候，往往在执行的过程当中对这件事情的理解方向就变得不一样了，缺乏有效的协同。或者认知比较模糊，这样对于整个组织的行进的效率就会打折扣。所以通过这样一些工具可以更加有效的去推进业务执行和商业模式。

钛坦白群友互动：

1、请问如果根据创造价值，传递价值，收获价值这三个商业模式的核心的角度来看，快手是卡在了获取价值这一步上。但是众所周知快手变现难是由于其主体受众的特点所导致的，那么如果出现了这种在主体受众和商业模式中的获取价值冲突的情况，企业该从哪些方面进行突破呢？

倪云华：对快手具体的业务模式我没有经过详细的了解，但是我觉得对于这些公司来说，其实最重要的价值还是说他在创造价值这个阶段是做出了成绩和成功的，所以我觉得主要的变化应该在获取价值这个领域做一些调整和做一些创新，比如说对于收费模式或者盈利模式的设计。

任何一个群体都有支付能力，我相信他的这个群体也一定是有支付能力的。我们要在获取价值这个点上去找到合适的点让用户在价值交换的过程当中能够体会到性价比的过程，我相信这个团队他一定会找到自己的路径的。

2、您说的让公司内部更多的人员去参与设计商业模式有助于统一思路和行动方针？是类似于google的站内信那种制度吗？那么这样做有什么弊端吗？

倪云华：商业模式的设计很重要的一个价值在于我们对于商业模式共同的认同，这对于后面执行是非常有帮助的。如果我们对商业模式本身的理解是有误差或者偏差的，那这个就是有问题的。

针对于早期的一些创业公司来说，其实对于团队的核心每一个人都一定要非常清楚，这个商业模式对于公司意味着是什么。当然如果你是非常大的公司，其实不需要你全员的，核心人员来参与就OK了。

3、商业模式的动态调整我很认同，想问您，商业模式和战略区别在哪里？如何协调一致？

倪云华：商业模式对于企业其实是一个整体的架构，我们描述到的商业模式其实涉及到整个商业企业过程当中的方方面面。

而战略更多的来说其实是一个顶层架构，战略的价值是在于说怎么样通过一种方式去达到目标，所以战略一定要基于商业模式的设计，对于我们方向的认同来协调一致。

4、请问非线性增长对于互联网行业而言一种常态，但是对于实体行业而言更多的就只能依靠更加优秀的成本与利润的相对效率和规模经济来达成。那么，您能解释一下在实体经济中规模经济和非线性增长之间的关系吗？

倪云华：其实实体经济跟互联网行业关联度越来越强了，已经存在了很多之间的融合。在实体经济，我们肯定要看具体行业的case来分析。有一些好的实体行业在进行自己的生产或者运营的过程当中的时候如何能够提升自己的效率，把自己的利润提高呢？这就在于很多实体经济的合作方式和运作方式发生的改变。

以前很多东西都是我们自己去生产。而未来的组织的形式一定会越来越小，小到只是关注于最核心的内容，而其他的内容就分包给其他组织。用某些协作和连接的方式来进行合作，这样成本就可以可控，甚至可以压缩到最低。而且不用提供高成本、低效率的工作，这样的话对于我们的利润提升是有帮助的。

本文首发于钛媒体

作者：倪云华，十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。互联网公司创始人，上市公司副总裁。多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。微信公众号：倪云华新知