编辑导语：在任何项目或计划中，经常会出现需要项目团队做出决策的情况。此时，对于团队内部无法解决的问题，定义清晰的升级路径和协议尤为重要，可以大大加快项目进度，减少内部矛盾。因此，作者分享了项目管理的四步法。让我们一起来看看。 　　

　　在任何类型的项目或计划中，经常需要将决策升级到项目团队的级别。典型场景包括项目范围变更、不可预见的技术问题、预算超支、进度延迟或变更等。 　　

　　无论是公司的决策过程、规划过程还是研发；d流程，是跨部门的。一般来说，这些跨部门流程有三种运作方式(功能性、弱矩阵和强矩阵)。 　　

　　在强矩阵组织中，这些问题的成本可能特别高，其中向各个职能部门(工程、营销、财务、制造等)汇报的人员。)基本上都是“借用”给项目经理来完成可交付成果。 　　

　　这些人可能同时在多个项目团队中工作，并为他们的职能团队做出贡献。当这个过程在这样的系统中遇到障碍时，可能会发生一些接近混乱的事情。 　　

　　假设有一些技术问题，会让流程多花10%的钱，需要更多的资源或时间。 　　

　　*财务团队的成员可以回去向他的领导报告工程师想要超出预算； 　　

　　*工程师可能会向监理报告项目范围发生了变化，现在无法满足技术要求； 　　

　　*产品经理可能会向其领导反馈工程师水平不够好，无法满足客户要求等。 　　

　　*与此同时，项目经理正在向他的领导要求更多的时间和金钱。 　　

　　然后，这些高管可能会一对一或分组讨论情况，并争论谁应该受到责备等。 　　

　　与此同时，该项目一直处于停滞状态，直到通过某种共识最终达成解决方案，但进度落后于计划，预算超支，团队可能会感到不满。 　　

　　有一个明确的方法来避免这些情况，但它需要事先规划和高级管理层的支持。 　　

　　你需要为团队内部无法处理的任何问题定义一个非常清晰的升级路径，让整个组织就升级协议达成一致。 　　

　　定义一个由主管级别的适当人员组成的监督团队和一个由副总裁级别的经理组成的晋升团队。 　　

　　升级路径如下图所示，其中包含团队中的典型角色： 　　

　　这些团队已经就位，我们需要一些大家都同意的协议： 　　

　　1）如果项目团队中有人觉得团队内部存在无法解决的问题，他会将其提交给项目经理或项目团队会议。 　　

　　如果PM和团队一致认为需要升级，那么在升级之前，他们会提出至少两个备选方案，并向监管团队提出建议。 　　

　　升级应由项目经理完成或领导，并移交给监理团队。当然，这并不意味着人们不应该与他们的主管交流。后者应该意识到这个问题，但不要对外升级； 　　

　　否则，我们将回到混乱。他们应该作为监督团队来讨论，而不是在真空中。 　　

　　2）监督团队应同意立即开会（例如，在 2 个工作日内）并决定做什么。 　　

　　对于忙碌的高管来说，有时会有繁重的行程，这可能是一段艰难的时光； 　　

　　然而，他们应该这样做，即使这意味着互联网或电话会议在晚上或周末。 　　

　　或者可以指定代理。如果他们能解决这个问题，他们就会去做。 　　

　　如果没有或者他们没有决策权(比如增加预算)，他们会连同建议一起发给升级团队。 　　

　　3）上报团队还同意在 2 个工作日内开会并遵守相同的规则。 　　

　　如果他们不能决定或作出决定，问题将提交给最高决策层，决策层也同意在2个工作日内作出决定。 　　

　　4）当项目经理得到决定后，他或她会立即将其记录下来并将该文件以以下形式发送给所有相关方：“这是问题所在，这是管理团队决定采取的措施，所以这是我们的新的记录计划。” 　　

　　如果组织中的每个人都同意升级路径和升级协议，那么项目的完成将会更加顺利，并且“责备”感将会最小化。 　　

　　在上面的例子中，解决任何问题或重置项目范围或预期所需的时间将从车轮转动的几周或几个月减少到最多6天。 　　

　　# 1.如何设计升级流程？ 　　

　　升级过程明确了整个组织的决策边界和升级路径，从而快速清晰地解决问题。 　　

　　该流程是围绕核心项目团队和明确的项目经理设计的，允许核心团队在组织结构的较低级别做出决策，同时，它有一个预定义的异常管理流程(将高优先级问题升级到更高级别的工作流)。 　　

　　这个过程最大限度地减少了升级决策所需的时间，是敏捷产品开发过程中必不可少的工具之一。 　　

　　## 1\. 　　

（1）定义决策类别

这些可以包括财务、人员配备、工具和技术功能等领域。

在定义类别时，项目经理应该注意基于组织复杂性的类别数量的正确平衡。项目经理应该避免太多问题而无法提升到下一个级别，从而使流程负担过重，而太少将无法提供有意义的升级路径。

这在新产品开发中尤为重要，因为新产品开发本身就存在更多风险。

（2）在每个类别中，项目经理应按职能职责确定适当的升级程序

项目经理应该从组织中的最低级别开始，通常是个人贡献者。

某些决策类别可以具有并行通信（职能和跨职能），并且通常来自项目经理。

（3）定义关键的组织贡献者及其决策权，包括项目经理

这可能因项目的规模和复杂性而异，在某些情况下，会有双重沟通路径（职能和项目）以确保快速决策。

（4）项目经理与管理层进行审查

就类别、决策权限和升级程序达成一致，这是决策权，提出升级的过程应该由管理层签署――这是最重要的。

升级流程对项目经理有什么好处？

* 最大限度地减少将产品推向市场的延误；

* 在决策过程中推动问责制；

* 通过为决策提供清晰的升级流程来节省时间和精力；

* 指导新的团队成员如何快速做出决策。

## 2\. 解决了哪些业务问题？

缩短产品上市时间的有效策略之一是在团队及项目停滞不前时找到一种做出决策的方法，升级问题可能会触发下一个级别的沟通。

另外只有在组织的所有级别都同意的情况下，升级过程才有效。

当跨职能团队传达项目升级时，下一级管理团队需要准备好快速提供指导。

此外，团队的素质决定了升级流程的有效性，团队成员愿意承担推动决策的责任，并有良好的判断力在其职权范围内执行这些决策。

升级不仅仅适用于开发阶段，如果出现问题，公司可能需要升级产品组合管理活动中的问题。

## 3\. 可视化

项目升级图描绘了有效决策的责任和沟通路径：

* 左列对决策类型进行分类；

* 中间一栏提供了映射到类别中的特定类型的决策；

* 右列显示了从个人贡献者到最高管理层的升级路径。

并非所有的决定都会由组织的最高层决定，决定的范围和影响将决定需要什么级别的权限。

# 二、案例分析

Jay 正在开发其旗舰产品的下一个版本，该产品将在七个月后的年会上推出，上市时间很重要。

硬件团队处于设计的早期阶段，也在取得进展。

尽管 Jay 已从固件团队中指派了两名成员参与该项目，但他们尚未开始工作。其中一位硬件工程师 Leo 担心，如果他们不尽快参与进来，开发工作就会延迟。

在与他的一位固件同事的对话中，他了解到他们仍在为上一个版本进行更新，并且将在三周内无法使用。

Leo 无法自己解决这个问题，所以他依靠团队的项目升级图来尽快解决这个问题。

通过使用上图，Leo 确定这是一个即将影响项目进度的人员配备问题。

他将问题上报给他的职能主管 Jack，Jack 也是跨职能项目团队的成员，他对固件工程师没有权限，因此他将资源冲突通知了项目经理。

他还将这个问题提交给了他的职能主管 Bill，他负责管理业务部门的所有工程团队。

Bill 决定让一名固件工程师继续他们当前的工作，并分配第二位工程师的时间，以便为新项目提供人员。

# 三、总结

在任何重大项目或计划开始时，为团队内部无法解决的问题定义清晰的升级路径和协议，将大大加快项目进程并最大程度地减少组织中的敌意。

## #专栏作家#

卫Sir，公众号：简一商业，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。

本文原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议