2.创业公司需应对的三组关系

创业公司除了应警惕上述三大风险外，还需要处理好企业在发展过程中的三组关系：

第一、创始人和职业经理人

众所周知，并购是资本市场成熟与否的晴雨表，这一点在国外非常典型。但中国的并购最近几年才开始兴起，其制约因素一是资本的资源配置并未向这方面倾斜，二是中国缺乏丰富的职业经理人人才储备。而在中国，创始人和职业经理人之间建立信任是比较困难的。

不久前，我们打算投资一家上市公司，它内部孵化出来的项目很棒，也拥有很高的门槛。但我们最终还是放弃了投资，原因是负责运营这家公司和制定战略的是一位资深专家，而并非是该企业的创始人。虽然他足以体现公司运营的高度，但我们对他能否持续稳定地率领团队发展抱有怀疑态度。

我认为，越来越多创业者的表现形态已经不完全是从0到1了，他们在起步时可能就带着一部分成熟的社会资源和资本体量，这个时候如何去平衡后加入的创业团队与原始资源之间的关系，是一个非常微妙且很难处理的问题。

第二、投资人和创业者

投资人与创业者原本应该彼此成就、彼此赋能，但有些时候，这组关系也可能是“一锤子买卖”。比如，有些创业公司一开始与投资人关系紧密，但在获得投资后却与投资人相忘于江湖。这些创业者所忽视的是，投资人往往也自带不少资源，他们可以通过整合外部资源和提供成熟的资本要素，帮助企业提高生产效率。

投资人的内心其实希望每一个被投企业都能够成为“灵魂伴侣”，但事实上很多的被投企业只是与投资人完成了投资行为，并没有很深度地去经营二者的关系。更令人惋惜的是，一些创业者与投资人就某些问题发生分歧，从彼此合作演变成彼此对抗。

第三、创一代和创二代

从狭义的角度来看，一代和二代的关系就是接班人的培养与传承。不可否认，创二代会获得更多的社会资源，比如拥有良好的成长环境、教育经历、社会实践机会和宽阔的眼界等等。但他们究竟是会成为拥有独立事业规划的创二代，还是会成为父辈公司的接班人，还需要进行有效的平衡。最典型的模式是，创一代做实业，创二代就从金融和资本的领域去接班。

还需要注意的是，创二代如何与父辈团队进行充分的融合也是一个棘手的问题。我认为，两者之间最好的润滑剂就是对企业进行资本化、社会化运作，这样外界也就能对接班人在其中扮演的角色有一个客观公允的评价。

从广义角度来看，一代和二代的关系就是公司管理层的自然迭代，需要进行人才的储备与培养。如果企业出现了一代和二代的交接班情况，那就需要对原有团队进行升级，除了提升管理者本身的眼界之外，还需要一些工具作为辅助，比如股权工具、管理工具，或者进入商学院进修等等。

3.优秀的创业公司应该什么样？

那么，投资人究竟会投什么样的创业公司呢？换句话说，创始人及其团队究竟该拥有什么样的画像？

一、创始人：年轻、好出身、身心健康

投资机构对创始人的画像更多的是基于大数据的提炼。年轻的男性似乎更容易受到投资人的青睐。而作为一名从事该行业近20年的女性投资人，我对女性创业者很容易共情，我意识到她们在创业过程中确实很不容易，她们需要花费更多的时间和经济成本才能建立可信任的商业关系。

根据这几年的情况来看，投资人还会看重创业者的出身，比如是否名校毕业、导师是否有名，以及履历是否显赫等等。当然，创业者还要有充足的精力和健康的身心。现在许多投资人的尽调报告已经开始要求看创业者的体检报告了，可见身体健康已经成为创业者的核心竞争力之一。

心理健康对于投资人评估也同样重要。我们的投资机构一般会配有专业的心理咨询团队，毕竟创业太考验人性了，不仅考验人与人的沟通与协作，还考验亲密关系的稳定。尤其是在疫情期间，创业者的心理压力很大，我们会对投资伙伴进行适度的心理按摩。

二、创始团队：结构完整、股权合理

一些公司在创业初期，一专多能的人才是很多的，比如许多企业创始人喜欢任何事情都亲力亲为。但我们对创始团队的画像首先是职能互补，创始人与员工需要彼此依托和支撑。

其次，创始团队还要结构完整。哪怕你是一家小公司，也还是需要提前为未来发展作完整布局。比如，成长到一定阶段的公司会搭建资本部门、对外部门以及政府关系部门等等。

最后，我们还会关注企业的股权是否合理。第一，创始团队和实控人还是要有一定体量的股权，股权不能被稀释得太多；第二，股权需要根据职能的不同合理分配；第三，股权需要有开放性和弹性，因为随着公司的逐渐壮大需要引入新鲜血液，如果股权已经分配完，就没有更多的空间来开放给新加入的管理力量。

那么，创始人和创始团队应该保持什么样的持股比例？这并没有具体的规定，主要还是与这家公司的商业模式相关。比如，资本密集型公司需要不停地稀释股权，那管理团队或是创始人保持最低投票权就足矣，也就是不低于1/3的持股比例即可；但如果是个人资源型公司，公司的发展需要靠个人的社会资源与社会关系推动，那么创始人和创始团队就应该保持相对较高的占股比例。

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