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创始人
2025-06-28 16:17:07
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  作为一名质量顾问,在客户培训和咨询现场,我经常遇到以下问题:   

  

  有一些学员不能按策划要求参加现场活动影响了咨询和培训的效果。   

  

  据客户说,人不在或者中途离开的原因主要有两个:“救火”和开会.今天,我们来谈谈为什么你整天处于“救火”状态,忙得停不下来!   

  

  

原因分析

第一类直接原因是问题重复发生.   

  

  实施纠正措施的问题又发生了,产品A的设计问题发生在产品B上,过程C的特殊变异发生在过程D上,供应商E的问题发生在供应商F上.   

  

     

  

  第二类直接原因是不合格太多.   

  

  不合格产品和采购材料,生产过程不顺畅:特殊变更频繁,一般变更控制不足.   

  

     

  

  两种直接原因质疑根本原因,都会落到人员能力不足和资源受限.   

  

  管理人员和工程师在过程控制和解决问题方面能力不足,可以通过提高能力来解决,相对容易。   

etter-spacing: 1px;">但资源受限,大家都觉得很难解决,比如客户经常提到的人员能力提升的预算不足,人员数量不足,人员经验不足,招聘不到合适的人员,人员离职率高等等。

其实,资源受限,表明企业运营进入到了一个不良循环:

改进措施

如果不跳出不良循环,除非有特别的机遇,企业的未来大概率是每况愈下。而打破不良循环,必须要在人这个最重要的资源上下功夫。没有有能力的人员,事情永远做不对。

人类社会从采集狩猎、游牧农业、到工商业文明和数字文明,所有的演变都是由人完成的,企业运营最核心的资源也是人。只有培养一支能力匹配其共同目标的团队在一起工作时,企业运营才有可能进入良性循环。

提升人员能力的逻辑

一、认知决定行为和能力

雅典人都说,哲学家苏格拉底是雅典最聪明的人,他什么都知道。

苏格拉底最著名的一句名言:我唯一知道的就是我不知道,而你们也不知道,但是你们不知道自己不知道

伟大的物理学家爱因斯坦说过:大概只有两种事物是无限的,一是宇宙,二是人类的愚蠢,但宇宙我还说不准。

苏格拉底和爱因斯坦这两句话,都是在提醒人类要认识到自己的无知。哲学家、科学家们在无知好奇的驱动下,不停探索世界,更新认知,而每一次对世界的新认知都引发出无穷的新技术和新文明。

爱因斯坦强调:问题不可能由导致这种问题的思维方式来解决

同样,个人的演变、由个人组成的组织的演变,也都是从改变认知开始的。如果我们已经遇到了问题,首先要做的应该是质疑我们过去的认知,而不是固执己见、固行旧法,认为只有最快的马才能拉最快的车的人,怎么能造出汽车呢?

诚然,这很难,相当难,不仅要分清什么是要坚持的,什么是要改变的,还要通过各种途径扩大视野找到改变的方向,但这的的确确是我们与时俱进、创新发展必须要努力去做的。

二、个人进步的逻辑

“夏虫不可语冰”比喻固守旧认知,拒绝新认知,这样的人圣人都教不了

个人进步,必须先迭代认知,然后去验证、去实践,在更广阔的时间空间里又遇到更多未知、继续探索新认知,形成不断突破自己的创新循环。

三、企业人员能力提升的逻辑

企业发展,光靠一个人或几个人的能力是没用的,需要的是培养一支有能力的团队。而团队提升一定要从管理人员开始,上行下效、上下一心、上有所好,下必甚焉等等都是强调管理者的重要性。

提升管理人员能力有两种途径,一是从企业外部招聘;一是提升企业内部管理人员能力,而无论哪种途径,目的都是为了引入新认知、产生新行为。

管理层人员首先迭代认知、统一认知,再通过培训、宣讲、以身作则,在员工中传递新的认知;团队成员通过实战演练加深理解;并在新认知下实施长期行为,才有可能提升团队人员能力并输出令顾客满意的结果。

认知是“1”,技能和行为是“0”,“1”的方向错了,后面的“0”越多,也只是表明浪费越多。“正确”的认知导致“进步”,“错误”的认知导致“退步”。之所以打引号,是因为所有的对错好坏都是相对的,仅在有限时间、空间内有效。

QualityIn质量学院的客户,往往都是公司管理层与我们反复商榷并达成共识后,借助我们顾问团队,向企业员工导入新的认知、并辅导企业员工在实战中理解新的认知。

这种达成共识的认知,绝不是一成不变的,只是阶段性的,更不是一种放之四海而皆准的,是基于每家企业现状和未来需求、考虑特定时空环境的暂时认为正确的认知。

总结一下,企业不想陷入员工频频“救火”的局面,应该重视人才培养和人力资源建设,而团队能力的提升,只有以人为本,以认知为先,才有可能跳出竞争力减弱的不良循环,进入持续改进创新的良性循环。

以上观点抛砖引玉,期待不同认知的碰撞,期待新认知的产生。

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