*作者：埃里克~莱斯【Eric Ries】

*推荐语:目标客户-小规模实验-反馈修改-产品迭代-获得核心认知-快速成长，李开复

*引言

*我从自己的成功和失败以及别人的经历中学到，重要的是无聊的琐事和细节。新创企业的成功不在于优秀的基因，也不在于出生在正确的时间和地点。它可以通过遵循正确的过程来获得，也就是说，成功是可以学习和传授的。

*五项原则

*企业家无处不在。

*创业就是管理。

*确认的认知

*发展-测量-认知

*创新会计

*三个内容：视觉、控制和加速

*第一篇，愿景

*精益原则，吸收每一位员工的知识和创造力，缩小每一批规模，实时生产和库存管理，加快周期。

*可悲的是，太多的创业计划看起来更像是火箭发射，而不是汽车驾驶。

*你需要的不是更多的假设去制定复杂的计划，而是通过方向盘和发展-测量-认知反馈回路不断调整。

*每一次挫折都是学习如何到达彼岸的机会。

*任何在极度不确定的情况下开发新产品或新业务的人都是企业家。

*客户在与企业的互动中所经历的任何事情或事物都应该被认定为公司的产品。

*我们的努力创造了多少价值，浪费了多少是精益生产的核心。

*确认的认知必须基于从真实客户处收集的经验数据。

*零让人们有自由思考的时间，而低收入让人质疑。

*创业最重要的两个假设：价值假设和成长假设。

*价值假设衡量某一产品或服务在客户使用时是否真正实现了其价值。

*增长假设用于测试新客户如何找到产品或服务。

*成功不是实现一个产品功能，而是学会如何解决客户的问题。

*计划这种管理工具只有在有长期稳定的运行记录时才会起作用。

*第二篇，驾驭

*本质上，一个新的企业是将想法转化为产品的催化剂。

*虽然反馈回路是按照活动的先后顺序进行开发-测量-认知，但制定计划的工作却是相反的：首先确定你需要知道什么，然后用创新的会计方法确定你需要评估什么以及你是否获得了验证过的认知，最后确定你需要开发什么产品来进行实验并获得那些评估。

*除了每一个出生在对的时间和地点的成功企业家，还有很多人也在同一个时间和地点，最后都以失败告终。

*除非你亲自观察，否则你无法确定你是否真正了解任何业务问题的任何部分。当然，认为依赖别人的报道是不可接受的。

*最小化可行产品的MVP，目的是开启学习和认知过程，不是回答关于产品设计或技术的问题，而是验证基本的商业假设。

*客户是生产过程中最重要的部分。如果我们不知道客户是谁，我们就不知道质量是什么。

*毅力的传说很危险。

*创新会计始于将信念飞跃假设转化为量化财务模型。

*创新会计分为三个步骤。

*首先，使用最小化的可行产品来确定企业当前阶段的真实数据。

*第二，新创企业必须尝试将增长引擎从基线逐步调整到理想状态。

*第三，转化或坚持。

*新创企业的每一项产品开发、营销或其他活动都应旨在促进增长模式中的某一驱动因素。

*同时组分析，分别接触产品的每组客户的业绩，每个同时组代表一份独立的产品业绩报告。

*新创企业的传统数据是虚荣心指标，创新核算需要我们避开诱惑，使用这些指标。

*敏捷开发的一个弱点是，工程师愿意根据不断变化的业务需求调试产品，但他们并不对这些业务决策的质量负责。

*扎实的流程根植于健康的企业文化，创造性的想法是由价值而不是职位来评价的。

*三个可衡量的指标

*可执行。一份产品性能报告要想具有可执行性，就必须明确显示因果关系，否则就是虚荣心指数；当人们得到一个清晰客观的评价时，你会看到他们天生就是有天赋的学习者。

*可用，产品报告要尽量简单，让大家都能看懂，人也是衡量指标。同时，更多的人应该方便地获得产品报告；同期小组汇报是认知阶段性目标的黄金法则。它们将复杂的客户行为转化为以人为本的报告。

*可审计，我们必须确保数据对所有员工都是可信的。

*只有5%的创业活动用于构思大创意、商业模式、制定书面计划和分配胜利果实。剩下的95%是用创新会计来衡量的辛苦工作，比如确定产品优先级，确定要瞄准或倾听哪些客户，勇于把伟大的理想投入到不断的测试和反馈中。

*科学方法的核心是认识到，虽然人们的判断可能有缺陷，但我们可以把理论投入反复的测试。

*对比测试是同时向两组客户提供不同版本的产品，然后观察两组人的行为变化。

* 失败是认知的先决条件

* 所谓的转型，需要我们立足于目前所知所识，同时在战略上做出重大改变，从而寻求更多经证实的认知

* 客户细分市场转型，就是保留产品功能但改变目标受众

* 真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次

* 决定转型需要敏锐的目光和客观的心态

* 我们一味的到处追逐增长、收入和利润，却丢失了对这些活动目的的理解，即测试一个清晰的前提假设，服务于公司的愿景

* 转型是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的假设

* 转型的分类，放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、增长引擎转型、价值获取转型、渠道转型、技术转型

* 商业架构，公司一般会在两种主要的商业架构中选其一，高利润低产量模式、低利润高产量模式

* 增长引擎，病毒式、黏着式、付费式

* 转型是精益创业的核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路

* 第三篇，加速

* 一家新创企业成功快速增长的优势在于，即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因

* 用小批量的方式，我们会立即发现问题，也无需返工，更快发现和解决问题的好处超过了其付出的代价，这个不断剔除瑕疵的过程为丰田和顾客带来了双赢

* 非制造业生产中的大批量的死亡螺旋，大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误、干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低，因为没有实体产品的限制，批量可能会无限增长，会成为一个赌上公司身家的新版产品

* 精益生产使用拉动解决缺货问题

* 我们所讨论的几乎所有精益创业的技巧，都以两种方式实现其神奇功效，即把推动式转为拉动式与缩小批次数量

* 在制造业中，拉动方式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平

* 在精益创业的运作中，不是顾客，而是我们对顾客的假设，拉动了产品及其他功能特性开发的工作，除此之外的工作都是浪费

* 只有当我们建立起的企业组织能快速适应面前的挑战，精益创业的方式才有用

* 可持续增长的特征体现在一条简明规则中，新顾客是由以往顾客的行动带动的

* 使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率

* 具有病毒式增长特质的产品，依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果

* 付费式引擎的工作方式，要提高增长率，有两种方式可选，要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本

* 从技术上讲，一项业务一次可以运行几种增长引擎，但是，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作，只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上

* 每架增长引擎最终都会用尽燃料，每架引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系，逗乐某一点，这些顾客群会被充分利用，根据企业所处的行业和时机，这个过程可长可短

* 自适应组织，会根据目前的形势，自动调整流程和表现

* 精益生产中，最重要的发现之一，不能为了时间牺牲质量，如果现在引起了质量问题，导致的缺陷将会在之后减慢你的速度

* 五个为什么，每一个看似技术问题的根本原因是人的问题，五个为什么提供了探讨究竟是什么认为问题的机会

* 使用五个为什么分析创建自适应组织的方法，按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。当症状较轻时，投入的少些，较重时，投入的多些，除非遇到重大问题，我们不做大笔投入

* 当五个为什么使用的不正确时，我们把它称作五大罪状，沮丧的团队成员没有不断去问为什么，了解问题出在哪里，而是开始相互指责，把错误归咎他人

* 五个为什么的目标是要帮我们看到事情的客观真相，认识到一些固有问题不是因人们无能，而是由糟糕的流程引起的，从而做出相应的补救措施

* 有效运作五个问什么的一些规则，需要一个双方彼此信任和权力下放的环境，两条简单规则：对第一次错误要容忍，不允许同样的错误发生两次

* 不要把历史包袱放到五个为什么的流程中

* 很多企业不要求工作繁忙的员工参加根本原因的讨论，是觉得这样可以节省时间，这种节约要不得

* 创新团队的三种结构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，与绩效挂钩的个人利益

* 质量管理大师戴明这样概括了我们所面临的老生常谈的困境：我们怎么知道这个问题到底是由特定原因，还是系统原因造成的？

* 精益创业是一个战略框架，而不是让人生搬硬套的步骤规划图

* 尾声

* 后来的每次管理革命，都包含了泰罗的核心理念：即工作能用科学的方法进行研究，并能通过严格的手段得以提高

* 我们这个时代的问题，不是能不能制造出来，而是应不应该制造出来

* 我们未来的繁荣，取决于我们集体想象力的质量

* 我们创业行业的大部分已经沦为大型媒体公司和投资银行的供料系统

* 我们现在所需的是一种新的股票交易场所，用来交易可持续的、有长期考量计划的公司的股票，应该创立一个“长期股票交易中心”