职场上，领导是不是经常要求你“补短板”，说短板会决定你水桶的容量？这是卡尔尼金定律，也叫木桶效应，它的核心内容是：木桶中的水量并不取决于桶壁上最高的那块木头，而是取决于桶壁上最短的那块木头。但是你都用对地方了吗？ 　　

　　在工作场所，如何使用这个卡尼金定律可以非常具体，不能一概而论。 　　

　　《别做正常的傻瓜》这本书提到了Kanikin定律，他在职场上会遇到正常的傻瓜。一个公司的总经理，他的用人策略总是对员工给予负面的激励和惩罚，公司的报告也是满天飞。所谓标杆5S管理的规章制度每天都在批评和罚款员工。员工习惯了，满腹牢骚，缺乏工作激情。在他眼里，很少发现员工的进步，认为做好就够了。如果他表现不好，就得接受评估。公司氛围沉闷，“以人为本”的企业文化形同虚设。 　　

　　企业要想成为强大耐用的木桶才有凝聚力，就必须调动员工的积极性，想尽一切办法增加所有董事会的长度。只有保持所有的板足够高，我们才能发挥团队作用。表扬是激发员工工作热情的最好方式。这位得到认可和赞赏的员工会发自内心地努力工作，展示自己的价值。 　　

　　员工终日生活在恐惧中，不小心被抓拍到的镜头带走了违规的证据。一些圆滑的员工会做表面工作，检查领导，在他们眼皮底下打扫卫生。但是，一些专心工作的员工却因为没有把水杯放在指定位置，清洁用具放在固定区域而受到处罚。 　　

　　领导如果转变管理方式，与员工真诚沟通，首先要关注员工的工作情况，表扬老员工的熟练技能和新员工的工作进度，然后提出需要改进的地方，耐心听取员工的意见，做好后勤服务，每天与几位员工沟通几分钟，而不是简单粗暴的拍照，违规锁定员工。本质上，员工来到公司工作，并尽最大努力接受它。被认可比被告知惩罚要幸福得多！ 　　

　　与其盯着员工的短板领导，不如放大员工的长板，让每个员工都能发挥自己的优势，以主人翁的姿态面对不尽人意的工作？ 　　

　　与员工交谈，本质上会拉近与员工的关系，增加每个“木桶”的容量，增强自信心，提高员工的整体素质。为了提高企业的整体效率，不要盯着“短板”员工去批评，而是放大他们的优势。在加强木桶持水能力的过程中，不要简单地反对“高板”和“低板”。每个人都有自己的“高板”。与其天天乱批评，不如发挥他的长处，把他放在合适的位置上。让他们实现自己的价值。当他们得到认可后，自然会养成做好规章制度的习惯。这是来自生活的体验，但简单的道理却是人类智慧的结晶。 　　

　　作为一个隐喻，坎尼金定律极其巧妙和独特。随着它的应用越来越频繁，基本上已经从简单的比喻上升到了理论层面。这个由许多木板组成的“木桶”，不仅可以象征一个企业、一个部门、一个团队，还可以象征一名员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体实力和竞争力。 　　

　　“卡尼金定律”可以启发我们思考很多问题。木桶理论的衍生和演变在职场中无处不在。 　　

　　水桶的储水能力也取决于水桶的直径。企业的规模就像桶的直径。在相同高度下，大直径桶的储水能力自然大于小直径桶。进入市场之初，企业在起点上与同行不同。有的企业实力基础雄厚，有的企业资本基础薄弱，有的企业信息资源广泛，有的企业范围狭窄。 　　

　　当每个板块相同时，水桶的储水能力也取决于水桶的形状。为什么想到一个木桶，你会在脑海里看到一个圆，这需要用物理学来解释。同样的周长，圆柱体的体积比立方体的体积大，所以木桶比相同木板数量的方桶有更大的储水能力，这意味着企业在组织结构上有协作和向心力，以目标为中心，形成最适合自己的团队。作为总经理，偏袒任何一个部门都会影响水桶的储水能力，但实际上，正常的傻瓜总是喜欢那些拍马屁的高管。 　　

　　水桶的最终蓄水量也取决于水桶的使用状态和相互配合。每个水桶总是有最短的盘子，水桶的蓄水量取决于最短盘子的高度。但在特定的使用条件下，通过相互配合，也可以增加一定的蓄水量。比如将一些工作内容划分到管理能力更强的部门，有意识地将桶向长板方向倾斜，其蓄水能力远超立式桶；或者为了临时增加蓄水量，可以将其他部门的人员调到薄弱部门，以量代质增加蓄水量。 　　

　　桶的长期储水能力也取决于每个桶。 　　

板的配合紧密性。部门相互配合，无缝衔接，协同共生，有序推进。

总经理好比是加固在每个部门围紧这些木板的箍。箍桶是有技巧的工作，箍太松了，自然会使水从隙缝中漏掉，但箍太紧了又会破坏每块木板的本质，甚至连木桶都不能成形，何时松，何事紧，这就体现总经理的领导力了。缺了任何一块就不能形成一只木桶了。能够组成一只装水最多的木桶是全体部门的努力和目标，

木桶不能决定水源，不能明确用途，但是木桶的目标就是要装尽量多的水，所以团队一定要努力提升自己的高度，不能让任何一块木头止步不前，箍的任务就更重了，不要以为箍一次就完成了箍桶的使命，要保证团队的工作状态，停下来反而会生锈，导致最终脱落的。

储多少水就是企业的竞争力，如果靠自然雨水，与其他行业的所有木桶都在同等的取水状态，怎么用这些水那就要配合度，避免内耗，这本身是对缺少创新的土壤而言。事实上，储水是一个动态的过程，保持动态平衡的最大储水量，最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

木桶理论的动态演变，理论上是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过仅有的这几块木板资源，赚到第一桶金，再做出第一个木桶。目标设定储多少水，决定于有多少木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了则难以达成目标。

企业在市场竞争并不是指所有木板都超过对手，有时为了竞争需故意迷惑同行，而在内部集中团队优势，人心齐，泰山移。

木桶理论中水的耗用演变。储水目的是得到最大的利用价值，一个木桶至少要有两块最牢固的木板做成把手，就是核心竞争力和绝对忠诚度，其他木板具有储水潜力，在外力的作用下，有了抓手，团结一致就能发挥最大利用率了。如果装的水太少，将影响木桶的使用效率。同样也不是一个企业追求的最终目标。

木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度。中国人个个是一条龙，但如果放在一起就像一群虫，每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自己的长处和短处，日常工作配合更加琐碎、更加具体，如果部门和员工间“缝隙”太大，只能导致整个企业的落后。企业要做的是发挥员工的优点，缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。

木桶储水多少还取决于各块木板的厚度。企业员工的技能好比是木板的长短，员工的品行好比是木板的厚度。对于一个企业来说，不仅看重员工的技能，更要看中员工能力以外的品质，优秀的员工才能生产出优质的产品。

组成木桶的木板如果长短不齐，那么这只木桶的盛水量，不取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的。如果从商数的角度来说，一个人的素质包括智商、情商、财商、逆商、领导力商等多方面。每种商数就如同一块挡板，合围起来形成一个人的综合素质。

自身素质不出现“短板”，是取得成功的关键。美国成功学第五代宗师柯维，将成功归结为“七大准则”，其中第七个准则就是把“均衡发展的成长原则”，读书学习，自我投资策略就是一个人成长的必修课！工作带来经济上的安全感是需要具备良好的思考、学习、创造与适应环境的根基。

发挥优势与均衡发展是一个问题的两个方面，是互相推动的，均衡是相对的、动态的，优势的发挥也不能造成畸形状态。均衡与优势互补，并不对抗。

一艘船能行驶多远，能否平稳靠岸，归根到底靠的是船长和水手，是对人的选择的智慧。要搞好企业的经营管理，选择到合适的同行人，把“木桶”打造得坚不可摧，一路劈波斩浪，驶向胜利的彼岸！