正如《阿里三板斧：重新定义干部培养》的作者在后记中写道： 　　

　　我深感阿里巴巴远远领先于这些企业，不是因为我一直是阿里人，而是因为我从阿里出来后，体会到了龙头企业的远见，体现在对客户各方面都有战略市场模式，以及组织文化在这些方面的远见，这让阿里巴巴走出了一条连接未来的道路。 　　

　　我在里面的时候看不到全貌，但是我走了以后就有心思去研究它的整个核心价值。我也意识到，更深刻的理解阿里巴巴三板付对我目前的意义，如何建立团队，如何领导团队，将是我近期的研究课题。希望能借鉴阿里的经验。 　　

　　“阿里巴巴三板芙”被业界所称道。当然，它的形成也与阿里巴巴自身的发展密切相关。其雏形于2000年至2001年在阿里巴巴形成，2010年左右正式成型。经过10多年的孕育和演变，深深植根于阿里巴巴自身的文化中。也许不是每个企业都可以直接使用，但我们可以从中获得很多启发。 　　

　　目前网上关于三板芙的文章很多，但有些不准确、不真实、不系统，大家对它的了解也有限。这么多版本不同的解读可能会让大家眼花缭乱。严格来说，三板芙项目不是一个人的成果，而是当时项目所在团队集体智慧的结晶。 　　

　　《阿里三板斧：重新定义干部培养》这本书讲述了阿里巴巴业务和管理的发展，还原了阿里的前世，重点讲述了道、法、术、器四个方面。 　　

　　作为读者，前三章的内容是最值得一读的，最后一章侧重于三板芙落地的实用方案，与作者所从事的业务密切相关，无可厚非。再到实操部分，通过前三章可以更好的了解阿里三板芙的来龙去脉。以下是主要摘录： 　　

　　#道 　　

　　在马云眼里，儒释道应该结合起来，形成中国式的管理。领导是道家的哲学，其中无为很有意思，儒家是管理的最有意思的东西，然后佛教是做人。对于管理者来说，关键是战略、人才和文化。 　　

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　　对于阿里巴巴来说，战略是大计算和云数据，文化是使命、愿景和价值观。 　　

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　　对于人才，重点看马云对领袖的理解：在别人看到问题的时候看到希望，在别人充满希望的时候看到问题。一个合格的领导者应该具备三种品质：理想、正能量、责任。承担责任，对员工负责，对客户负责。 　　

　　公司给你十几个人，是资源，也是责任。员工的成长，教育，家庭生活，父母，爱人，孩子的幸福都在你的掌握之中。你要花时间在他们身上，真正起到导师的作用，帮助他们成长，真正把人放在东西里。所以人事首先要以人为本，然后才是事。 　　

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　　九把刀分为三个级别，分别是经理级、总监级、VP级。 　　

　　等级分别代表执行、结果、实现，每一级都有三个核心的东西，统称为“九手斧”。经理和总监更多的是战术而不是战略，以及“如何做到这一点”，而不是我们应该去这里还是那里，因为每个人的立场、数据、处境都不一样。 　　

　　#方法 　　

　　阿里巴巴的管理之道，即“九阳经”。九阳经前世是“六脉神剑”。 　　

　　六脉神剑是对普通员工的考核标准，九阳经是针对管理者的。 　　

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　　六脉神剑的标准是：如何做自己，如何做到“我的事我负责”。在“六脉神剑”的基础上，只有思想开放、高瞻远瞩、超越伯乐，才能符合阿里巴巴对管理者价值观的评价标准。 　　

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　　#顾客至上 　　

　　很简单，就是要不断的问自己：客户价值是谁，你为客户服务了多少？这个一定要问，它是用来指引方向的，不是工具。 　　

　　顾客第一，员工第二，股东第三。 　　

　　员工第二，没有好的员工，客户第一是空中楼阁，下面没有支撑。第三，股东，做好前两条，股东只是一个结果。 　　

# 团队合作

第一是心态，平凡人做非凡事。平凡人更多的是指一种心态，如果太把自己当回事，会很累，把自己架在上面，怎么架上去还得找一把梯子。

“荣誉归团队，责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。其实，不少人不是这样的，做得好了就满大街嚷嚷，说自己多么英明神武，这个事全靠自己，这帮人都是自己带出来的；而做得不好，还当着外人的面直接指责下属，这实际上是在推卸责任。其实，极端地看，“没有不好的员工，只有不好的管理者”，因为所有的决定权都在管理者手上，做得不好一定是管理者自己不好，做得好一定是团队做得好。

团队合作第二是建立以结果为导向的团队文化，“为过程鼓掌，为结果买单”。

第三，就是要了解同事，信任同事，营造简单、信任的快乐团队氛围。

# 拥抱变化

包括三个问题：怎么看待变化？怎么对待变化？怎么适应变化，化变化为机遇？

拥抱变化首先要拥有一个很好的心态，要积极和乐观，才能面对和适应变化。作为管理者，不可能让所有人都能理解所有的变化，因此一旦管理者做了决定，就要尽量营造氛围，以保证这个变化朝着正向发展。

第二，要理解变化背后的原因，或者理解变化背后是有原因的。第三，拥抱变化本身就是一个主动创新的过程。

当然，变化也很有可能是错误的，而且当初做决定并不是做预测，但比起没有决定来说，错误的决定当然要好，因为可以因此知道什么事情不用去做了。但这一点理解只限于没有决定、没有推进的情况，而且显然不能滥用，错误的决定满天飞，脑袋乱拍，肯定不行。

# 诚信

最基本要求是心胸坦荡，清正廉洁，直言有讳。

直言有讳，是要求讲真话，但是要考虑听者的感受。这个度比较难把握，实际情况往往是“直言不足，有讳有余”。而如果花很多时间、精力去想怎么把真话说得好听，那么就没有办法聚焦到事情最真实的意义上了，这样的直言有讳远不如直言不讳，情愿大家总在争吵，只要争吵的焦点是真正围绕客户价值和客户体验的。

除对自己有诚信要求之外，在跟人打交道的过程中，诚信要求信守承诺。对待客户，不仅要信守承诺，还要使命必达。

# 激情

第一个层面是追求理想、使命驱动、很傻很天真。

很傻很天真是一种很纯粹的状态。“如果你今天来了，已经在做这个工作了，已经在和这群人相处了，你还叽叽歪歪地说，这个没有，那个也没有，这个人怎么这么不靠谱，周围的人简直没法看，这件事情我根本做不到”，这就是一种不纯粹的状态，只会耗费团队的能量，而很傻很天真就是“接受自己身边所有的一切”的状态，没有纠结，没有疑惑，更没有痛苦，一门心思都沉浸在这个工作当中。

第二个层面是又猛又持久。在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。换个角度理解，哪些方面的诱惑是机会，应该怎么抓？有些机会要掂量一下和量力而行，原因是出于使命感。什么是又猛又持久？最初在阿里巴巴创业的时候，马云说了一句话，“阿里巴巴要做到既有乌龟的耐力，又有兔子的速度”。

第三个层面是要把自己的激情转化为团队的激情，积极影响感召团队。这是对管理者的要求。自High显然不够，激发团队热情才能发挥出超常的能力。

激情来自哪里？激情来自使命感。只是为了种自己的一亩三分地，只是想把自己的这点事做好，当然这也非常棒，而没有把做好这件事情跟具有更大意义的事情连接起来，那么你就很难成为Leader，很难有能量去带领大家做一件更有意义的事情，这个能量就是使命感。

# 敬业

第一，敬业，不是只努力工作就行，而是指愿意和这件事情、和这家公司、和这群人好好相处一段相对比较长的时间。敬业是对周围人的一种尊重，是对团队的一种认可，所以，敬业首先就是热爱公司、热爱工作，如果不喜欢所做的事情，不喜欢周围这群人，那么是谈不上敬业的。

第二，今天最好的表现是明天最低的要求。

第三，在团队当中营造学习氛围，好好学习，天天向上。

# 眼光、胸怀和伯乐

眼光、胸怀和超越伯乐。

眼光：第一，对于

Leader来说能够看到别人没有看到的机会，并且能防止灾难，它要求管理者有洞察力，可以很完整、很全面。第二，要会Sell，光自己看到不行，还要兜售给大家，让大家参与进来，让周围人也看到，不断跟大家形成团队共识。第三，要有结果，这个很重要，更重要的是怎么样执行，把它变成现实、变成结果。

胸怀：胸怀有三层意思。

第一，领导者是寂寞的。当被放在领导者这个位置上的时候，其看到的东西是周围人看不到的，所以在做一些决定的时候，很多时候很难得到大家的认同，甚至认可。各个层面的管理者有不同程度的寂寞。虽然领导者寂寞这件事情无法回避，但是领导者还是要不断地和大家沟通、不断推进、不断成长，然后不断地完善客户价值的。最后还是要耐得住寂寞，学会怎么样跟自己相处。

第二，胸怀是被冤枉撑大的。没有经历过一点冤枉，没有经历过一点波折，就长不大，很难让人信任和依靠，因此也很难成事。第三，心态开放，能倾听，善于换位思考。超越伯乐第一是找对人，知人善用，用人所长，这是在组建团队是如何匹配能力的问题；第二是在用人的过程当中养人，在养人的过程当中用人，这是用一种好的方法和系统机制来培养人；第三是养成人，找到接班人。如果团队不成长，自己不可能成长；反过来，如果自己不成长，团队是不可能被带动成长起来的，自己和团队的成长是相辅相成的。领导者一定是有老师的心态，一定把培养人作为首要任务，有胸怀做超越自己的人。

# 雌雄同体

形容领导者的硬实力和软实力的一种结合，抓业务和抓文化结合。

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# 脑力

其中，价值观就是做事的方法。价值观是最重要的，从阿里巴巴的经验来看，就是要考核，考核价值观是为了把握住原则，保证同舟共济的人是一条心。但是在价值观的背后，更多的是需要实现业务模式最关键的一些能力的定义，比如

Google的价值观、阿里巴巴的价值观等，都是在定义如何实现目标。

对于人才，马云有自己的判断：

首先，不能迷信最好的人，最合适的人才是招聘的要点，最好的人实际是培养出来的。对于小公司来讲，招到合适的人可以帮助公司快速壮大，而对于大公司来说，重点不是招聘人才，而是开除什么样的人。

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# 体力

体力就是执行力，即使脑力很强，心力也很强，但是最后手和脚跟不上，那也完全没有用。阿里巴巴的组织理念是一群有情有义的人，做一件有意义有价值的事，薪酬理念是让有情有义有结果的人有回报。

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# 术

九板斧，源自马云的管理思想，背后是阿里巴巴人才发展理念――人事合一和虚事实做。

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人事合一具体指“借事修人”和“借人成事”。在阿里巴巴工作满五年会有一个成人仪式，之后才能真正成为阿里人。

因为五年可以让一个“新人经历足够多的挫折、委屈、变化，充分感知阿里味，由内而外地散发着阿里味，这个过程就是靠人事合一的“修行”实现的。成事，是对所有阿里人的要求。而对于阿里巴巴的领导者，不仅要能够做成事情，而且还要能够带出一支队伍。从这个角度来讲，人事合一的核心是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人和组织。

虚事实做是有理由的，因为关于领导力文化、员工成长等这些理念的内在体验都是虚的，所以必须通过实实在在的事情才能将内在体验落地，落地就是在业务中沉淀宝贵的体验与感受。

# 三板斧

* 头部三板斧是定战略、造土壤和断事用人，这是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。

* 腰部三板斧是定策略、做导演和搭班子，是从战略到执行的转化，是资源协调整合和多模块组合。

* 腿部三板斧是拿结果、Hire＆Fire和建团队，这是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块。

# 头部：定战略

关系到公司的未来和方向，也就是设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。公开透明的制度，稳定的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围，和人与人之间的连接，这是造土壤。找对人，要知人善用，要用人所长，而且用人要疑疑人要用，这就是断事用人。

# 腰部：承上启下

承上就要懂战略，先懂Why再说How，要知其然，还要知其所以然――要执行，但是要理解为什么这么做，要知道对公司未来有什么作用，以及未来的价值是什么。

腰部的核心任务是搭班子，就是做资源的最佳配置者；还要会做导演，导演是产品和服务的拥有者，同时也是对产品和服务的理解者，因此导演的作用就是要根据脚本做好角色分配和资源协调。

还有，做导演不只是为了实现个人价值，其主要作用还是在理解了战略之后，排兵布阵，推动执行。

# 腿部：出结果

在阿里巴巴做了三年管理的人，如果没有开除过人，则说明是不称职的。在每年年初的时候，规则就已经讲清楚了，比如批评不隔夜，在做事过程中，下属有问题，当下就要批评他，不能害怕打击到他的积极性，这是对他负责任。

除了批评，在下属没有犯错的情况下，也要及时给出反馈意见，比如哪些地方可以做得更好。团队建设，不只是吃喝玩乐，更重要的是围绕业务和客户，在实战中锻炼和成长，“人事合一”集中体现在这个模块上。

腿部领导者可以通过招聘来解决业务需求和问题，还要重新梳理业务，明确客户是谁，客户价值是什么，需要什么人来做――想清楚这几个问题，才能明确业务主线，才知道如何来找到团队，提升团队的竞争力和凝聚力。

# 做事情、培养人和打通“任督二脉”

上面按着横向顺序，对每个层次的“三板斧”进行了解读。那么从纵向来看，也有清晰的逻辑：

第一列，定战略、定策略、拿结果，是做事情；

第二列，造土壤、搭班子、建团队，是培养人；

第三列，断事用人、做导演、Hire＆Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。

定战略、定策略、拿结果，是做事情。首先头部需要定战略指明方向，看清楚未来三到五年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么。其次腰部需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后腿部需要拿结果，将策略转化成具体的项目和目标，细化到小团队负责并产出结果的程度。

造土壤、搭班子、建团队，是培养人。首先造土壤，组织是一片土壤，是一个有机的生命体，逻辑是“只要土壤好植物就容易播种”，造土壤就是要让团队文化呈现健康的、正能量的状态。其次搭班子，这需要联合很多“种”来做一件事情，比如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果。最后建团队，每位腿部领导者都应该懂得如何带人、如何凝聚人心，并引领大家实现共同的目标。

断事用人、做导演、Hire＆Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。“任督二脉”是指在人与事方面的“要害关节”，不同层级的领导者要打通这些“要害关节”，保证战略、策略落地路径的通畅。

看了上面，也就了解啥是三板斧，希望对从事互联网团队管理的同学有所帮助！

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