虽然我开始了解包惠创业，根据前面回答的四个问题，我有很好的初心，很大的成功价值，有既定的模式，也有相应的能力，但是创业毕竟是个苦差事。再说一遍，这是一件自找的苦差事。 　　

　　创业有多难？不跳进去亲自尝试一下，恐怕很难真正理解。 　　

　　今天我唠叨创业和在大公司工作的区别。 　　

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　　钱：花自己的钱vs花别人的钱 　　

　　在大公司，你按照预算管理花钱。虽然花钱要讲究生产比例，但是没有花自己钱那种肉痛。 　　

　　感觉。所以我们经常在大公司讲创业，但真正做到创业并不容易。只有你觉得花的是自己的钱，你才能真正展现你的企业家精神。 　　

　　包惠的初始资本来自创业团队和朋友圈。由于是团队自己出钱，感觉是花自己的钱。也是第一次有这种感觉。当然，不投钱的同事还是不觉得花自己的钱。 　　

　　在花自己钱的感觉下，花钱就变得“小气”多了。比如我们几个主要的创始骨干，目前都不在公司领工资；尽可能不用招待费，经常对外应酬买单；办公室里人头攒动，朋友们看到我6平米的办公室，都笑我回到了80年代。出门不迎公务车，全靠自己打车；出差找便宜的三星级酒店，走过五星级酒店也不回头。 　　

　　人们常说，过惯了好日子，就过不了苦日子。像我这种经历和年龄的人出来创业，就是回来过苦日子。这是自作自受，活该！但是，心中有梦，再苦再累，也是甜蜜的。 　　

　　我知道现金流等于血脉，断不了。因此，我们严格安排我们筹集的资金至少一年。这样才能保证在下一轮融资结束之前，公司有足够的资金支撑公司的生存。同样，每一轮融资后，我们都会安排一年以上的费用，在保证公司生存的情况下，尽可能控制费用。 　　

　　现在，保留房子真的很节俭。如果你不小气，公司的生存会成为一个大问题。 　　

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　　人：五湖四海vs统一标签 　　

　　公司很拥挤，人山人海 　　

　　海洋.而且在企业文化的影响下，每个企业的员工身上都带着企业的品牌和标签。所以虽然人多，但是做事的风格和习惯是一致的。即使有摩擦，他们也在共同的工作平台上互相交谈。 　　

　　我知道包惠的企业家精神与大公司的企业家精神非常不同。 　　

　　首先，人力不富裕，必须按照公司生存计算的要求控制编制。工资，年终奖，社保，大家的开销给初创企业带来压力。所以费控和人头控的双重控制就成了一件很重要的事情。每个部门都会不断需要人力，但我必须遵守公司的生存法则。包括有些人抱怨收入比以前低，我只能坚决否定加薪的要求。追求创业是为了延迟到幸福，不适合追求当下的舒适。 　　

　　其次，人与人之间差异很大。因为我们的工作人员来自四面八方，他们的思维模式和经历都有很大的不同。有互联网的人，也有保险公司的人。即使是早期的平安同事，离开平安这么多年，也不再是少年。这样一来，我们就有了一个新的互相了解的过程。 　　

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　　事：百花齐放vs固化流程 　　

　　在大公司里，事情是通过流程达成一致的，不管是正式的还是潜在的。人会按照大家都习惯的流程做事。反正大家都习惯了各种流程和方法。 　　

　　知道怎么创业就不一样了。主要方面： 　　

　　一方面，员工来自四面八方，有不同的工作习惯和风格。例如，一个年轻的新员工来到我的办公室，说他想向我学习。当时我以为他是要跟我比，看他小个子。我老爸真的不在乎他。我正准备站出来应战，他却说想和你讨论一下品牌的调性。现在，我意识到，年轻人在与你意见相左时，会来向你学习。大公司不可能出现这种情况。 　　

　　第二，结构扁平化，不是一个层次说话。我需要面对大家的讨论。我来自企业高层，毕竟90后年轻没经验但有新想法。就这样，刚开始的时候，我们经常在不同的层面上讨论。这时候，“啰嗦就是生产力”开始发挥作用了。我通过重复和唠叨耐心地启发和传授管理方面的经验，从而帮助年轻人理解我的想法。 　　

　　其中，视觉同声传译的方法相当流行。和年轻人讨论的时候，我会画画，讲解。总是讨论最多的细节。开心的是，内部板讨论的时候，大家都在墙上画画。 　　

　　第三，很多鸡毛蒜皮的事没人帮我做。我每天都要做一个行政的东西来为自己服务。早上到公司第一件事就是自己洗茶壶茶杯。 　　

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文化：发散vs集中

懂保汇创业开始阶段最难的事情是让团队认知达成一致。因为人员来自四面八方，各人在过去不同管理层级上的经验也高低不齐。为此，我费了很大劲帮助建立共同的工作平台。

刚开始对我最大的挑战就是我要成为公司的核心。虽然我在懂保汇所有人员中过去的职务最高，但当核心团队组成初期，他们内心还是把我当老人家看待。希望我不要管具体事物，多放手给年轻人干。这个道理是对的。但实际上，懂保汇的模式是我设计的，他们都没有经历过这样的完整模式运营。所以，我必须一杆子插到底，亲力亲为，不到模式走通，我肯定不会完全放手的。如果我只做个大领导样子，任由大家各自发挥，公司不能形成共识合力，更可能把原本设计的模式做成四不像。

这个过程中，遇到的主要挑战：

都自以为自己的认知是对的

开始阶段集体讨论，经常有各种争论，其中最多的还是跟我的争论。虽然每位都认为自己是对的，但我看来很多在他们都盲区里面。到后来，我也不耐烦地“镇压”他们了，问：这件事你做过没有？这件事你做成没有？如果两个问题的答案都是“没有”，那你就不要再跟我浪费时间了，相信我，听我的。如果你做成功过，我听你的。事实上，我确实比年轻人做过的多得多。

最重要的是人在自己的盲区而不知道自己在盲区，在凭朴素的感觉跟你理论，你就很费劲了。我们有中年人跟我说，你要理解年轻人，这代年轻人需要对他们价值的认同。所以，平安的那套管理不管用了。我就问TA，平安的那套管理不管用了？TA就回答不上来了。实际上，年轻人需要价值认同（马斯诺理论并没有说只有年轻人需要价值认同），平安的管理又有哪里不认同年轻人的价值呢？我说，你要推翻一套体系，你得帮我建立一套更好点体系。你能吗？千万不要凭似是而非的感觉来影响我对创业公司的经营和管理。

当然，说这些，我并没有照搬平安的管理方法，比如我们到今天还没有KPI值班。毕竟，平安是航空母舰，懂保汇才是小帆板。怎么可能照搬航母的管理体系？

常以为人家的应用是好的

我设计了懂保汇的模式，我很清楚我们要做什么。但是，经常会被热心的伙伴推荐学习谁家的APP。我坚决拒绝这些推荐，因为这些推荐会将我设计的模式引入歧路。我还是用“成功”作为关键词来拒绝。就问：他们家做成功没有？没有做成功，我们怎么能去山寨一个不成功的东西？虽然我自己确实也看了很多应用，他们的长处我都愿意学习，但懂保汇的核心模式不能被打扰，必须坚定。

与散点思考、单点思考作斗争

大部分伙伴没有受过系统思考训练。所以，经常是想到哪里就凭感觉来说事，或者只从某个角度来看问题，或者只会说一些表面的道理而没有落地的方案。这样，跟我的整体思路会不一致。

举例来说，我反复强调懂保汇是消费者（用户）至上的应用，我们要坚定地站在消费者这边。但是，当我们请某公司的外勤代理人上线时，他们对我们的产品评测文章提出了意见，说文章的营销味道不够，不能帮助他们推销产品。这时，我们内部就有人提出，应该像卖口红那样，说这个口红红得很好看。我当即严辞批驳这个意见。我们的定位必须坚定，内容就就得中立、不带营销味道。如果为了短期好处而放弃未来，这是破坏价值的。

因为自由，所以伦理规矩也随意

创业公司，不可能像大企业那样有规矩。所以，很大程度上我要接受这样的不习惯，并逐步纠正。

举例来说，当团队讨论用户转化时，我说汽车用户要用两个半月才能转化成线索。说到这里，忽然有伙伴大声冒出来：“嘿嘿，两个半月？”公开嘲笑我，意思怎么可能两个半月。我的老天呀，这个数据是在汽车之家时的大数据证实的，嘲笑我的人自己并没有实际经验。就算有实际经验，也不能大庭广众公开嘲笑我老人家呀！这要在大企业，怎么可能？但我得很憋屈地容忍这样的现象，谁让我们是初创企业呢？

还有一次，我们跟投资者沟通，我告诉投资者我们的产品已经升级到1.02版了，但我的同事当着外部投资者的面非要纠正我说是1.2版。用户产品是我亲自带着团队做设计研发的，我很清楚到底是那个版本。结果，只有当我打开APP给投资者看的时候，才证明我是对的。有人为了这么小一件事情当着外人的面来证明我说错了ta说对了，这在大公司是绝对不可能发生这样的。

但创业公司，管理伦理需要时间慢慢建立起来。这就是创业公司跟大公司都差异。

还有很多方面，创业公司都会发生观念上的冲突。这里不再一一赘述了。

回过来说，创业半年多了，团队在逐步磨合。相信未来团队合力会越来越大的。只是创业初期，我们必须经历和走过这些不同和差异。

其实，人生本来久充满着冲突。但是放长来看，这些冲突都很正常。只要能磨合到一起，就是胜利。当然，很多年轻人创业，因为几个朋友合伙创业，到后来不能处理好这些冲突，最后导致一拍两散。处理冲突，成为创业公司必须经过的一道坎。