“创业者”与“企业家”的四个区别 “创业者”与“企业家”的四个区别
创业者成长为企业家面对的一大陷阱是，爱上自己的产品，爱上自己的公司，忘了顾客和市场，无法进行产品服务的重新组合。
德鲁克在文中举了很多例子：奴佛卡因麻醉剂、IBM计算机、施乐复印机、单车马达等等，说明了创业者接受“企业不是以改变顾客为目的，而是要以满足顾客的需求为宗旨”的意义，只有这样创业者才能逐步转变为企业家。
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要对财务有前瞻性，特别要有对现金流和未来资本需求的规划。
我认识很多创业者，他们一赚到钱就把它花掉，或者投资到其他领域
，他们没有想过“我们的事业将来是什么？”，为了赢得将来，我需要提前持续投入多少资源和努力？···
他们拥有创业思维，但没有企业家精神。他们不理解，企业一旦开创了市场，如果没有足够的财务资源持续的投入，那么，只不过是为别人开创了机会。
甚至创始人不理解，为什么市场接受，机会来临，反而还要投入更多的资源？……
这的确是创业者成长为企业家的一大瓶颈，需要创始人理解和突破。还有因管理不当导致各类开销、库存和应收账款一片混乱，这些需要创业者学会预算管理、制定计划、沟通协调，这些是脚踏实地的管理，是创业者成为企业家的一大硬伤和痛点，这是因为
新创企业的成长远远超出了他自身的管理控制能力范围，没有及时的学习管理、提升自己的能力造成的。
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要在新创企业在真正需要，并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来
及时建立管理团队，从个人英雄到团队领导，这个过程需要3～5年的时间，创业者需要学会分析关键任务，学会欣赏团队伙伴，学会授权和明确责任，学会沟通和激励，学会用人所长容人所短，学会与其他同事合作，信任他人，而且学会如何使他们负起责任来。
总之，
创始人必须学会成为一个管理团队的领导，而不是成为一个有许多“随从人员”的“明星”。
这也是创业者成长为企业家的一大瓶颈，需要方法，更需要修炼，修炼自己的胸怀、格局，修炼自己的领导力，修炼自己的德行修养……
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要求创业者确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。
很多创业者到了这个阶段就会变得自以为是，以自我为中心，将新创企业变为自己实现梦想的工具，他不知道：
企业已经长大，创业者原有的角色和建立的关系将不可抗拒地发生变化。如果创始人拒绝接受这个事实，他们就会阻碍企业的发展，甚至会毁了企业的前途。
这需要创业者建立更高的使命和愿景，将自己服务于企业，提出问题：
“从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式？”
“我的专长是什么，在企业的所有需求中，我可以做出哪些独特的贡献？”
然后再问：
“我真正想做些什么事情？我的信念是什么？”
然而，现实中，创始人总是颠倒秩序，首先问的是“我真正想做些什么事情，我的信念是什么”，这样会让新创的企业服务于个人，服务于创业者，而不是让自己服务于企业，最终两败俱伤，好不容易建立的团队灰飞烟灭，企业也逐渐走向衰败。
最难的是当审视自己的能力和长处时，却发现企业的需求与他自己的优势能力不匹配。这个时候需要创始人建立机制，退居幕后，默默支持。这需要创始人更高的境界！
企业的持续成长
更需要一套科学的管理机制来保障