作者：陈峰

11月18日，华润雪花啤酒2020“聚力高端 创梦未来”首届全国渠道合作伙伴大会在深圳国际会展中心举行，这是斯诺首次以全国渠道合作伙伴为主题召开会议。

国家渠道合作伙伴会议网站

不仅如此，与大多数葡萄酒公司的年度经销商会议相比，雪花于2018年作为“4+4”'s产品组合的领导单位首次亮相，并召开了全国经销商会议。上一次，要追溯到2006年雪花啤酒超过500万吨的时候。

因此，行业有一个共识，雪花啤酒开全国经销商大会，一定是有大事发生。

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聚力高端，4+4品牌矩阵成型

众所周知，由于疫情的影响，今年啤酒行业的整体市场容量与去年同期相比大幅下降。然而雪啤却逆势而上。在2月和3月少赚了近10亿后，很快弥补了第二季度的业绩，甚至远远超过了第一季度。

据财报显示，2020年上半年华润雪花的综合营业额为人民币174.08亿元，净利润同比增长11.1%至20.79亿元。

这种增长很大一部分是由于次高档和高档葡萄酒的市场表现远远超出预期，提高了整体利润水平。

2020年4月，新品花脸啤酒上市，成为继勇闯天涯Super X、匠心营造、马尔斯绿后又一高端产品，这也让华润雪花啤酒的产品阵矩更加立体丰满，这是中国品牌的四大金刚；而喜力、苏尔、虎牌，及即将上市的红爵、Edelweiss等，则构成了国际品牌产品矩阵。

中国品牌与国际品牌的组合，“4+4”高档品牌成型，高端落地战略又前行了一大步，市场优势也逐步凸显出来。

华润雪花啤酒（中国）有限公司党委书记、总经理侯孝海侯孝海

华润雪花啤酒（中国）有限公司党委书记、总经理侯孝海侯孝海认为，这种“4+4”的品牌组合，代表着十年之后的市场格局，“必须从现在做起，只有双轮驱动和双向发展，最终才能赢得决战。”

“4+4”品牌布局的成形，无疑展现了其“加速度”。2017年到2020年，只花了三年时间，雪花便基本完成了品牌升级、重塑和布局的战略准备工作。

对于任何一家企业来说，三年哪怕做好一个品牌都不敢说有绝对把握，但雪花啤酒却做到了。不只是一个，而是四个，没有一个掉队，甚至表现出快速的增长。

侯孝海在会议现场说到，要推行高端战略的落地，必然离不开渠道的支持配合，这也是为何这次大会以渠道合作伙伴为主题的原因。

关于渠道客户的合作，这次会议雪花啤酒又表达了什么样的态度？

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组织再造，赋能升级，让渠道合作伙伴做大做强

为了赋能渠道，赋能经销商，雪花啤酒最先干的一件事：聚焦到管理层级压缩，强化全国性管理。侯孝海指出，雪花过去公司比较多，人比较多，整体的管理层级比较纵深，比较长。这3年，雪花啤酒把层级全部压缩，全国性管理的组织架构重新梳理。

雪花在组织优化的同时，也做了岗位优化，精简了部门和人员。最重要的是启动员工的专业职业发展通道，并开始酝酿薪酬制度的改革，希望能让雪花的员工收入有一定的增长。

作为一家央企，做组织再造、岗位优化、薪酬改革，其艰难可想而知，但雪花啤酒还是坚定地走了下去，让企业的发展拥有了强大的组织能力和专业能力。

梳理完自身后，雪花啤酒开始分类、分级地发展大客户，优质高端经销商，推动喜力国际品牌以及雪花中国高端品牌的发展。

大会上，侯孝海也表达了雪花啤酒在渠道客户发展方面的具体理念和动作。

首先，团结凝聚为首要理念；第二，大力引进高端人才，提升高端销售队伍能力，赋能经销商。光明正大的支持优秀经销商做大做强，通过赋能，改变经销商仅仅作为配送商的身份，助力其成长为有价值的啤酒运营商。

这里的经销商，不仅仅是现有合作的经销商，也包括对市场上有能力、有资金、有意愿的经销商进行筛选和评价，使其纳入现有的经销商体系中。

关于具体的赋能，华润雪花啤酒（中国）有限公司渠道发展部总监王伟健提到，这核心体现在三个层面：运营能力赋能、管理能力赋能、信息化赋能。这里需要强调的是，雪花的赋能不是简单的口头说说，而是一个体系化、持续性的赋能体系。

华润雪花啤酒（中国）有限公司渠道发展部总监王伟健

比如说在运营上，从分销到动销，从人员到门店，从商品到服务，拆解到每一个实际业务场景，提供深度技能培训；在管理上，为经销商提供匹配生意的ERP系统，甚至主动帮助经销商引进先进的管理方法，比如一线业务薪酬改革、合伙人制度；在信息化上，通过渠道的数字化升级，将渠道数据与雪花数据打通，带动整个渠道的效率提升，达到降本增效的目标。

通过这些赋能，最终联合渠道合作伙伴一起做大做强。侯孝海说到，虽然说做大很俗，但却很现实。没有做大就不会强，客户必须要做大，生意要增长，能力要增强，业务要扩展。

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没有大商化，就没有高端

坦率地说，关于这次的渠道伙伴大会，核心讲了两件事：第一，决胜高端，势在必行；第二，赋能渠道，做大做强。

决胜高端，是雪花啤酒既定的经营战略方向，这相对容易理解。但赋能渠道，做大做强，这似乎与过去的啤酒行业惯用的深度分销，网格化经销模式是有悖的。

对于这一点，啤酒营销专家方刚解释道，“啤酒的大商化其实是一个必然趋势”，当然这也与雪花啤酒决胜高端的战略有关。

原先扁平化的深度分销，定格经销商，强调的是网络密度，网络数量，背后服务的消费者是大众普遍的消费群体，以量取胜。同时，在过去的时代，核心是以满足消费者的基本需求为主，喝得到啤酒才是关键。

而现在，随着90、00后，日益成为时代的主流，整个时代物质丰富，消费升级，他们不仅仅是要喝到，还要喝好，正如侯孝海所说，新一代的年轻人喝酒，跟老一辈光着膀子喝酒，迥然不同，他们的需求是品质的、个性的，只有高端化才能与之匹配。

品质需求有了，好的产品有了，如何将不同类型的好产品摆到不同圈层，不同个性的新一代主流群体面前？一定是具备有运营能力的优质经销商，才能将更多更好的产品触达给他们。

现在比较流行说“人货场”，本质的意思就是，将对的商品，在对的场景下，送达到对的消费者手中。这三者要素的叠加，其实在“送达”这个环节上，对企业对经销商提出了更高的要求和挑战。

在「新经销」看来，在过去经销商闭着眼睛抄单送货就行，不用管终端是什么，在什么场景下，周边什么人群消费，就卖一两个核心单品。但现在不行了，经销商要必须学会识别终端，识别消费群体，才能真正找到相应匹配的符合雪花高端产品的消费群体。

这种类型经销商的成功画像是什么，具体运营能力的经销商，具体如何判断？最恰当也是最直接的方式便是大商。因为只有大商，大概率具备运营的能力。大商只是结果，背后是真正的具备有推广高端产品的能力。

快消品行业营销专家/新经销创始人赵波

快消品行业营销专家，「新经销」创始人赵波在本次大会演讲中也谈到，新时代下，必须要求经销商进行进化，成为供应链的新物种。传统经销商在面对日益复杂的环境中，要想生意必须增长，匹配上游合作伙伴，你的能力必须要能做到：更快的速度、更低的成本、更大的规模、更高的效率、更优的体验。

大商不仅仅是满足上游品牌的需求，也是经销商自身发展的趋势。在渠道日益碎片化、竞争白热化的阶段，唯有做大做强，才能在未来的竞争中生存下来。只有大商才会越做越大，小商只会越做越少。

因此，对雪花啤酒而言，要想实现决胜高端的目标，产品是基础，渠道是载体。两手都要抓，两手都要硬！